• 去年判断“恢复较早”的消费大类——粮油食品、日用品、金银珠宝、汽车及烟酒大类，其下属的16个子行业均在疫情后进入“消费增长完全恢复”和“消费增长基本恢复”区间，的确是消费复苏的先头部队；
• 去年判断“23年才开始逐步恢复”的行业——文旅娱乐类、化妆品类、服饰鞋帽类、家电类和家具类，与我们判断高度一致的是消费恢复最快且最早的的确是旅游行业，其余相关的子行业都如我们判断——均还在恢复周期中。

其中家电类和家具类相较于去年判断的“整体复苏滞后”状态实际有超出预期的增长表现，与消费者疫情后对“居家品质生活”的追求密不可分，但细看这些子行业的行业实际增速，仍受累于房地产市场的低迷，在疫情至复苏阶段都保持在较低增速区间（即使考虑20年特殊的增长低洼，年复增速仍不超过5%）。

• 方向 1. 头部强势 —> 日渐均衡，从行业演进规律看，“头部强势”格局是在行业高速增长的背景下，头部企业也能够取得更集中的资源优势形成马太效应；但在行业发展生命周期中，随着行业竞争的加剧，头部企业的增速势必会放缓，将“日渐均衡”；
• 方向 2. 日渐均衡 —> 胶着稳定，进而，头部企业的相对增速也开始放缓，市场进入到更加稳定的格局中，即“胶着稳定”；这时头部企业的突围必须要有足够强势的比较优势或差异竞争策略；

对比疫情前后两段时间（17-19年，20-23 年），我们看到零售药店、婴儿食品两个代表行业吻合前两个方向的发展轨迹，从“头部强势”滑落“日渐均衡”，其中零售药店行业因其头部竞争加剧，更有进一步向“胶着稳定”迁移的可能性。因此，头部企业的增长战略是这个阶段的最关键课题，头部企业必须要在窗口期找到新的增长动能。

从胶着稳定后，行业将呈现三种分化可能，呈现三种战略局面：

• 方向 3. 胶着稳定 —> 发展失重，分化可能的最差情况，是跌入“发展失重”，也即头部行业的增速进一步放缓并进而丧失头部格局的领先身位，代表转型失败；
• 方向 4. 胶着稳定 —> 战略脱轨，分化可能的中性情况，是滑入“战略脱轨”，即保持一定的头部增速，但相较于行业而言已经愈发吃力，头部优势也会被后发者蚕食；
• 方向 5. 胶着稳定 —> 迭代抢滩，分化可能的最后一种场景，头部企业通过创新或转型成功恢复较高增速，或者行业直接出现“新王”，代表着行业的新势力；

对比疫情前后，从 “胶着稳定” 滑落 “发展失重” 的代表行业是消费电子，行业还未从疫情中完全恢复，叠加创新乏力和红海竞争，头部企业与行业整体增速均呈现下滑态势，亟待逆转力量来止住颓势。另一个从“胶着稳定”板块分化的代表行业是气泡 / 碳酸饮料，新锐品牌的出现迎合并引导新消费习惯的形成，新玩家抢占头部企业原有的市场份额，冲击竞争格局。

最后，迭代抢滩成功的企业将重回第一阵营：

• 方向 6. 迭代抢滩 —> 头部强势，在抢滩阶段完成头部增长优势的构筑，并且逐渐跑赢行业整体水平，进一步巩固优势并回到“头部强势”阶段；

穿越疫情，从其他板块跃迁回到“头部强势”板块的代表行业是瓶装水。疫情后居民形成新的健康消费习惯，特别是渠道下沉与居家用水消费习惯的形成为行业打开了增长空间，行业一举逆转头部企业低增速的下滑趋势，重新构建起头部集中度与竞争优势，回到“头部强势”通道。

婴儿食品：头部玩家为婴儿奶粉与辅食企业，过去奶粉头部企业凭借品牌与渠道触点的规模优势取得了较快的增长，CR5集中度持续走高，但在大环境生育率走低、整体市场下滑的情况下面临着规模与利润的双重压力。一方面，当前头部玩家以婴儿奶粉为主，而实际上婴幼儿辅食的市场教育被疫情打乱节奏，市场渗透率仍然偏低，这个赛道上也涌现出一批优秀的新兴国产品牌。另一方面，国家标准不断完善，也推动新产品与新场景定义，深度触达消费者将带来新的业绩增长点。渠道层面，母婴品类的私域运营特点也将在直播热潮中呈现新的增长潜力。

为了进一步理解此区间的15个子行业表现，我们将时间线回拨到疫情前的2017-2019年间，来对比疫情前后这些行业的表现差异。

• 我们进一步发现其中有7个子行业（高端美妆个护、运动鞋服服、烈酒、鞋履、服装、便利店、家装）从表现更好的A、B区间滑落，除家装是从B区间进入到“胶着稳定”，其他6个都是直接从“头部强势”区间跌落。这些子行业的头部企业受到疫情冲击逐步丧失优势，加速进入同质竞争的跃迁区间；
• 其中也有5个行业（功能饮料、大众美妆个护、乳制品、啤酒、衣清家清）在疫情前就处在该区间，穿越疫情后如何构建差异化竞争力依然值得关注；
• 但也有3个子行业（保健品、小家电、包装食品）的头部企业在疫情后表现强劲，更加适应疫情后的新常态消费趋势，获得了更多的市场份额。

便利店：疫情打断了便利店行业的高速增长，疫情后虽然也在恢复，但增速也未回到20年前的高位。规模效应大逻辑不变，下沉市场竞争与区域打法渗透让行业来到竞争加剧的新时期。更挑剔和多变的消费者也给便利店行业的选品与供应链策略提出新挑战。我们认为，在资源有限的条件下，便利店势必走进更多中国消费者生活，企业应以精准选址与区域深耕的“稳健”策略夯实竞争优势，在自有品牌趋势下也要科学把握新品类、宽品线、浅品项的平衡点，留意社区服务创新及其他新的业态创新机会。

2) 头部企业放缓

运动鞋服：作为前文提到的服装与鞋履大类中最受瞩目的赛道之一，运动鞋服头部5家企业的集中度微幅收缩，代表企业增速较疫情前大幅降低。这一方面是 D2C风潮下，运动垂类市场（如瑜伽、跑步、户外等）国货新品牌的出现强势分流头部玩家的用户关注度。另一方面，消费者的需求和习惯也确实发生了较大改变，健康、环保、个性化与本土文化为供给侧的新玩家出现提供了足够的养分。对此我们的建议是紧扣用户洞察、尊重用户体验，以更加灵活的战略和经营打法来捕捉快速变变化的消费动态。

烈酒：按市占率排序的头部企业仍是中国白酒为主导。疫情后高端化趋势延续，但行业和头部玩家都遇到不小挑战，增速仍未恢复到疫情前水平。这背后也折射出烈酒市场趋势给领先企业带来的深化挑战——头部集中、流通网络分散、消费渠道分化进一步冲击行业格局。对此我们建议头部企业关注产品力升级与新品牌的打造来抓住新一代消费者的心智，同时关注渠道变化，在经销网络深耕上采取更多元的组织形式打破传统地域限制，从坐商模式转向 C 端经营思路，形成白酒 / 烈酒行业独特的新零售打法。

家装：行业头部5家企业的增速已经恢复到疫情前，同时行业也在复苏也呈现较头部企业更高的增速，这背后折射出行业仍然呈现高度的分散（CR5%不到 7.5%）。事实上，在2023年的社交媒体上，家居家装内容兴趣用户突破 1 亿。这背后是走出疫情的地产销售开始企稳，家装行业的整装模式、线上线下融合趋势在加速行业洗牌。深层次看，头部企业如何打破高度分散的格局，如何将社交平台曝光的流量精准转化为销售线索，如何以新模式打破行业的信息差为消费者提供更好的体验，都是行业接下来应着重关注的内容。

类别二：5个子行业保持稳定

运动与功能饮料：疫情后虽然有健身风潮、体育比赛回归等提振因素，但运动与功能饮料行业的挑战仍然不小，特别是对头部玩家而言。头部5家企业的集中度从疫情前的 90%滑落到85%左右。这一方面是中国消费者对健康的追求开始反映到运动与功能饮料，更加关注成分和营养功效，期待更高含量的天然物质，而短期内行业供给仍存在不小缺口；另一方面是更加健康的生活方式让一部分非运动场景的饮料消费骤降，其他丰富多元化的饮料品类（果汁、限制饮品等）的价格带竞争进一步分散消费市场。因此，能否进一步基于定位细化在运动前中后找到特定人群，配合多样化口碑与更复合功能，以更健康配方抢占消费者心智，将成为下一阶段的行业胜负手。

乳制品：行业集中度高且相对稳定，全国性、区域型、地方性乳企的格局稳固，但整体面临了增长放缓的压力，进入存量竞争格局。这也是近年来头部乳企开始加速争夺更精准化的消费心智（新品牌推出），并且加码探索国际化与新赛道拓展（代餐、保健品赛道等）的重要原因。近年来行业也不乏新的玩家和新的品牌开始出圈，来回应消费者更高的健康和品质诉求，并满足更细分的婴儿、少儿、成人等不同群体需要。我们也看到消费回暖的大背景下，乳制品渠道下沉趋势也开始显现，也将带来更强的增长动能。

家清衣清：行业整体较为稳定，从渠道为王到龙头品牌稳固，当前阶段市场基于细分的人群和场景需求更加精细地分化是主要的趋势。渠道结构上，疫情效应逐步恢复后“线上线下双主场”预计继续维持，头部企业重点发力点应聚焦集中度远低于线下的线上渠道，一方面要抓住社交 / 兴趣类电商提供的完整链路经营机会，打造细分场景爆品实现“品效合一”，一方面利用包裹卡等方式探索从公域向私域引流的机会，放大消费者全生命周期价值。

大众美妆个护：行业整体格局高度分散且稳定，随着“消费升级” 趋势刹车，大众消费回归，但本质上消费者追求的并非“绝对性价比”，而是既要好价又要产品功效 /品牌价值 / 圈层认可的“平价奢华”，比如我们看到“平替”式功效护肤品的大热，但也要注意市场会很快的“去伪存真”，仅依靠线上营销取得的大热很难持久。未来头部企业需重视在大众精品品牌梯队的产品研发与布局，包括对国内新兴品牌收购机会的关注。

啤酒：行业 CR5集中度从疫情前的70%上升到75%，并且在头部企业增速绝对值，以及行业增速上慢慢恢复到疫情前水平，整体呈现向战略棋盘右上角迁移的趋势。这背后是疫情后人们的消费场景变化，啤酒即饮场景快速增长，产品质量升级和价格上涨带动一波行业景气。特别是高端化、精酿、无醇等新产品创新让更多消费者开始接触和乐意为啤酒买单。借助这波热潮，一方面是抓住精酿和即饮场景这样顺应高端化、场景化的消费大趋势，另一方面也需要深入到细分人群中捕捉更加挑剔和细化的消费需求，不断打磨供应链能力来提供性价比、质价比之选。

类别三：3个子行业向好发展

保健品：穿越疫情的三年，头部企业的年均复合增速是疫情前的4倍，达到8.5%，将行业整体拉回至跃迁板块。增量方面，中国消费者对健康意识和品质生活的追求进一步为行业增长夯实基础；存量方面，行业监管趋严背景下，早期行业虚假宣传和产品安全问题等乱象得以改善，行业洗牌加速，头部企业获得更大的市场空间。与欧美发达国家相比，中国消费者的保健品购买指数意愿仍处低位。而随着中国消费者对保健品的理解日益加深、认知提高，企业需要在向好发展势头上更进一步，以产品品质为基石，上探更多元的品类和细分消费者需求，抓住老龄化、亚健康、上班族与运动人群新消费习惯等带来的行业利好趋势。

包装食品：2023年的休闲零食行业在渠道变革和量贩 /折扣零售的变局中热闹非凡。从零售所在的包装食品行业来看，也折射出行业向好发展趋势，头部企业增速也恢复到比疫情前更高的水平。新锐品牌和新兴渠道涌现的背景下，行业发展愈发体会到把握核心的消费趋势的重要性，不论是风味零食、烘焙糕点、糖巧、饼干还是冰激凌，各个品类头部玩家都在品质化、健康化、场景化、本地化等方向上做升级和探索，市场规模得以稳步壮大。我们判断未来包装食品和零食赛道仍将推动行业向战略棋盘的右上角迁移，但是如何把握变化日益频繁的消费需求，如何应对行业渠道深刻变化（如垂类折扣零售、直播、O2O新零售）带来的挑战，需要企业关注价值链全局的能力深化，在消费和产业两端构筑足够敏捷和强劲的能力引擎。

小家电：行业增速和头部企业增速均超过疫情前水平，背后是小家电这一新兴消费品类的更广泛渗透，受到消费者对品质生活、创意生活的追求所驱动。这其中居家类、厨卫类、个护类是最受关注的小家电品类，在推动智能家电与相关产业融合的背景下，与智能家电一道也享受到政策支持的红利影响。更进一步，行业头部企业能否将小家电场景深化为新的生活习惯，如继续作为智能家居入口，打开智能生活生态，这仍需要更大和更持久的技术和产品投入。特别是对于国产品牌而言，打破产品同质化竞争，强化自主创新能力，将成为追赶戴森等国际领先品牌的关键，成功与否也将决定行业在战略棋盘上的演进路径。

战略区间 D: 迭代抢滩

4 个子行业处于“迭代抢滩”区间，占比 10%，这意味着这些行业正在处于创新发展或变革期，要么是传统头部企业自我迭代出新增长，要么是出现创新者或新玩家，而且迭代掉传统企业发展成为了该行业的新头部企业。

头部企业增长较好，但由于大量新玩家涌入，其自身竞争壁垒不强，无法拉开比较优势。

养老行业：本阶段行业快速增长且格局分散，中国人口老龄化、少子化趋势下，对比国外领先国家养老产业深化水平，养老行业还处在行业初期，本身行业高增速可期。头部企业若要想取得更高市场份额一定要在模式和产品上创新先行，比如除了机构养老之外，在居家养老服务上寻找新的业务增量。同时，对用户本身需求进一步细分——如针对低龄和高龄老年群体，以及对身体和心理需求的差异化服务。

宠物用品：行业由于整体起步较晚，整体涨势迅猛，但头部效应还未凸显。当前宠物渗透率相较于发达国家整体较低，养宠主力军集中于有较高消费潜力的千禧一代、Z 世代，预期市场增长还将持续。头部企业在众多玩家中突出重围的方式，需要一手抓渠道——兴趣电商和宠物社交的线上渗透力，一手抓产品——从宠物食品大单品向宠物保健品再到向宠物智能设备延申。

高端汽车：随着头部车企的降价潮，高端汽车市场在疫情后高速复苏，但随着国产高端电动车产品涌入市场压缩了原BBA等老牌高端车份额，市场集中度并未有显著增长。新能源车新时代，中国消费者“车辆焕新 / 升级”的愿望依旧强烈，高端汽车的消费者年轻化趋势明确，他们越来越“轻品牌”而“重体验”，对中国高端品牌的认可度也在增强。因此无论是正在加速电动化转型的外资老牌，还是正在全力提升品牌认同的国内新势力，打造性能体验、稳住价格优势、持续提升用户全生命周期运营水平都是制胜关键要素。

电商：疫情以来，受益于线下零售萎靡电商行业增速提升明显，从传统货架式电商的寡头市场，到各细分人群垂直电商市场，再到围绕近场服务的社群电商和内容 / 兴趣 / 直播的社交电商，所有能吸引的流量的平台都能演化为电商平台，电商市场本质上渗透速度在放缓、需求在分化，传统头部电商平台获取流量的难度越来越大。短期内，内容 / 兴趣主导的社交电商和代表性价比的电商平台成为发展的新势力，消费K型分化仍是主流趋势，传统头部平台要想获得增量市场，需要有更前沿的模式创新，借助 AI 等技术寻找到与消费者沟通的新载体。

战略区间 E: 战略脱轨

5个子行业处于“战略脱轨”区间，呈现出一定的增长势头，但是竞争格局正在被后发玩家蚕食，竞争力正逐步流失。

气泡 / 碳酸饮料：无糖化、健康化的饮料消费趋势下，元气森林等新锐品牌开始撼动传统大牌的高集中度市场，头部品牌增长失速。产品创新是这些“搅局者”的第一生产力，再配合内容营销高举高打和高利润空间的渠道铺货使其收获了开创性胜利。但消费理性逐步回归的当下，同质化产品迭出、持续高溢价的难度加大，市场预计继续回归深度渠道运营的本位能力之争，抓住经销商和线下营场能力才是第一要义。

餐饮：餐饮市场疫情后整体愈加分散，作为刚需消费，后疫情时代理性的消费者对平价高质的餐饮需求更加旺盛，头部品牌溢价能力减弱，单靠“品牌”、靠“服务”等获得持续流量已经成为过去式。当下，连锁餐饮的头部企业要继续以差异化菜品、标准化运营和精准化选址来巩固自身立身之本，这高度依赖于餐饮企业数字化运营及流程管理的能力。

预制菜：在2B预制菜市场爆发式增长之后，在疫情居家场景的催化下，2C消费市场也迎来新的增长契机，其中“即食” 市场已进入格局稳定成熟状态，而“即热”“即烹”“即配”市场仍在消费者心智培育的高速发展阶段，头部玩家均未形成巨无霸效应。潜在的龙头企业，需重点围绕人群特征（如一人食、懒人餐、健康餐）和功能场景（如地域尝鲜、快手正餐、减脂代餐）做产品定制，实现产品创新和品质口味的双一流。

旅游：疫情后的体验主义经济较好的反映在了旅游市场的高速恢复上，尤其围绕“新文旅”“特种兵”“citywalk”等的旅游潮持续火热，但与此同时，旅游市场的结构性分化特征同样显著——出行人次上升的同时，人均消费力大幅下降。预计旅游的高景气和高分化在 2024 年将继续持续，头部的出行平台和旅行社企业面临各大社交平台、电商平台的夹击，未来的方向仍在于进一步打造精细化运营的旅游体验，比如利用垂类的旅行用户模型，定制精准匹配游客需求的高质量旅行攻略及食住行相关产品服务。

童装：行业及头部企业的增速都在放缓，对比疫情前数据均出现的大幅下滑，头部 CR5集中度也从13.5% 回落到 11.7%，处在“失重”的边缘。但从中国童装行业的整体发展趋势看，国产品牌的起步晚，从行业规律看仍有一定的成长空间。虽然面临生育率低迷和人口老龄化挑战，但大众童装的渗透率提升与居民消费水平的提升仍在理论上提供了童装行业的增长动力。对此，我们建议头部企业在品牌定位上更加精准化做重新定位，在大众化童装基本盘基础上，上探中高端童装市场机会。这既需要创新思维来提升产品质量与消费者体验，包括独特设计、IP 合作、亲肤面料研发、儿童运动等细分场景深化，也需要在敏捷供应链和全渠道融合方面加深能力建设。

战略区间 F: 发展失重

3个子行业处于“发展失重”区间，占比 8%，无论行业自身还是行业头部企业都已经发展失速。在行业的下行周期里，头部企业往往最先受到打击，比如消费电子。而伴随电商渠道加速渗透和居民消费预期的收缩，线下零售、商超卖场也都在面临前所未有的挑战。

线下零售与商超卖场：在电商冲击下，疫情前的线下零售还得益于2016年阿里提出的新零售探索，经历过一波快速发展，从巨头到新玩家纷纷登场，来探索新模式、开辟新战场。但穿越疫情，身边的关店潮提醒着每个人，行业正在发生深刻变化。从数据看，不论是大行业范畴的线下零售，还是其中的子类商超卖场，行业增速与头部企业增速均在下滑，其中商超卖场更是出现持续性的负增长。回顾零售行业演进规律，从杂货店、大盒子超市、新一代百货到如今的购物中心、折扣零售与会员店，衰落的是传统的经营方式和过时的消费者体验，而并非线下零售与商超卖场行业本身。事实上，线上线下协同发展和即时零售、体验化和场景化零售、近场化和便利店化零售的趋势愈加确定，未来的行业方向已经呼之欲出。

消费电子：行业及头部企业仍在努力逆转下行趋势，行业CR5集中度也从疫情开始时的接近 70%，收缩到 68%以下，行业当前已经来到筑底的关键期。行业的消费与科技两大属性决定，行业的新一轮增长需要把握消费需求的同时，在技术创新层面有所突破。消费侧，市场需求已经开始在后疫情时代逐渐企稳，年轻一代消费者将释放出需求潜力；而科技侧也看到“新质生产力”等新一轮政策利好，在 AI 大模型赋能下，或将带来智能穿戴后，VR/AR 设备、AIPC、AI 助手等新一代“杀手级”消费电子产品的想象空间。一言以蔽之，对消费者需求和用户体验的洞察与挖掘，在新一轮科技浪潮中持续创新，以可持续地方式探索新材料与节能设计，是引领新一轮消费电子行业上行周期的关键。

04、对企业当下发展的建议

洞悉跃迁规律

当前中国大消费市场正处在修复的关键期。在新一轮周期中，大多数企业不可避免地经历“头部强势”、“日渐均衡”到 “胶着稳定”，在进一步分化中“抢滩”、“脱轨”或“失重”——少数企业抢滩成功，重回头部强势，实现基业长青。这启示我们关注头部企业在不同发展阶段的跃迁规律，特别是对行业拐点信号的把握，提前布局和储备下一轮竞争中所需要的战略竞争力。

具体而言，科尔尼“战略棋盘”提供一种思路，通过把握企业增速变化，并对比企业与行业增速，来判断企业发展势能与行业竞争格局的变化，为找到大消费演进路径提供了一种兼顾前瞻性与可操作性的方法思路。

踏准增长共性

从上述行业结构及变迁方向的底层逻辑来看，后疫情时代将更加利好三类大消费子行业的头部企业，某种程度上也代表着消费零售的行业趋势。

资产属性价值凸显

高奢类以及叠加带有资产属性的消费品更加坚挺。受益于消费者高端生活方式追求和线上消费渠道的增长，高端消费品类的头部企业普遍都在疫情前取得了超过 20% 快速增长，且在疫情后都有高速的增长恢复倾向 (CR5 增速超过 15%）。但不同子行业的行业特征出现分化——具有资产属性的黄金珠宝比一般奢侈品更具消费韧性。

体验消费风头正劲

受到线上消费习惯与新兴消费渠道的高速渗透冲击，线下零售已经进入体验时代。主打单品类、小店型的现制茶饮、现制咖啡的新式零售业态迅猛发展，孵化出瑞幸、蜜雪冰城等多个“万店品牌”，走向“头部强势”赛段。零售药店在医保改革背景下未来将有可能探索更多的店型店组布局，同时抓住结构性机遇的头部企业反而通过收购兼并获得了更强的运营竞争力，描绘出战略新局。这背后不仅是消费者更精细化的体验追求，更是极致高效的门店拓店与运营方式。

此外，我们清晰地看到，“及时行乐”、“悦己主义”、“体验式消费”在疫情后更受消费者追捧。除了围绕“吃”，还会有更丰富的体验零售业态机会，比如体验摄像、轻医美、理疗保健等等，这些子赛道虽然消费频次受限但却能撬动更高的利润空间。而酒店市场增长也将保持稳健，其中大连锁、多品牌的酒店经营模式将在新时代更为受益。

新兴消费习惯场景

疫情以后，我们发现消费者普遍开始期待回归功能本质、更高性价比的商品。头部企业还需要通过持续的产品创新，及时把握住甚至引领消费习惯变迁。这其中最具代表性的行业便是瓶装水以及小家电。如果前者是穿越疫情的健康习惯延续，后者则是新一代消费者“宅经济”的消费习惯渗透。疫情期间围绕“居家做饭糊弄学”的空气炸锅、榨汁机、洗碗机等取得了爆发式增长，头部玩家不仅在这些品类以高品质产品拔得头筹，还快速反馈市场需求迭代出各类多功能料理工具，牵引整个行业开启新一轮增长。

聚焦破题关键

• 对于已经位于“头部强势”区间的头部企业，要想穿越周期且屹立不倒，一方面要专注在业务全流程的运营细节提升上，苦功夫最难被竞争对手复制；此外还要基于已有的优势能力，拓展第二乃至第三增长曲线，可以从平台化的业务机会入手去做战略思考，把能力进行开放、创造生态共赢的机会。
• 对于“日渐均衡”区间的头部企业，必须在已经积累的发展势能基础上，在行业由衰转盛的节点，把关键的独有竞争力进行复制和效益扩增；而居于中长期内萎缩市场的企业（如婴儿食品），则要着力做人群分层和更精细化的需求洞察，全面深耕围绕这一人群的多元品类，并通过吸纳兼并有价值的同业企业来打造综合性集团企业。
• 对于“胶着稳定”区间众多子行业的企业，要想杀出重 围、跃迁成功，必须在差异化上下功夫，要么深耕产品本身有差异性的“质价比”，在同类产品中做到品质功能最佳且价格最优，要么在端到端用户体验服务上做到极致，在每一个触点上都不漏掉任何一个潜在的忠诚消费者。
• 对于“迭代抢滩”和“战略脱轨”区间行业的企业，在新玩家的高速涌入下，头部企业绝不能固步自封，而要抓住消费者行为变迁的特征，在不间断的创新中培育消费者心智，稳住竞争优势，并利用能力迁移积极探索新兴子行业的业务机会。
• 对于“发展失重”区间的传统线下零售头部玩家，要接受一定程度传统业务的萎缩（如商超卖场、百货等），着力在颓势之中保持盈利性增长，同时通过自营自建以及 CVC等方式积极布局“体验零售”——用零售基因构建专业化的体验业态。

科尔尼战略棋盘将帮助领先企业来洞悉跃迁规律，帮助企业找到并踏准增长共性，识别并聚焦破题要点，来共同解锁推动中国大消费市场第五阶段“下行与修复期”的发展之道。

图 1 消费品行业渠道数字化转型的三大主线

渠道模式之变

1、业务模式转型

变革趋势洞察

渠道模式在过去十数年间围绕品牌商与经销商关系的变化发生了一系列深刻变革。从最传统的代理模式演进，中国消费品企业的渠道模式经历了渠道精耕、渠道赋能、C端直达与流量盘经营四个阶段，更加强调品牌与终端消费者的触达与交互。这其中渠道转型也在随商业模式演进，推动链条上下游的价值重新分配，实现渠道效能释放与商业模式创新。

图 2 渠道模式变革示意

第一阶段–渠道精耕

传统经销模式下代理商向品牌商买断，负责终端门店运营和消费者运营，品牌对渠道网络掌控力弱，但也尝试通过进货网络更加密切地与经销商互动，以实现某种意义上的渠道精耕。这一阶段品牌方侧重经销商管理，与终端消费者距离尚远。

第二阶段–渠道赋能

品牌方开始关注市场变化趋势，通过更专业化的销售人员培训、更灵活的进货支持等手段赋能渠道终端动销。这一阶段品牌商开始关注终端消费者，但直面消费者的仍是经销商，品牌商通过优势能力输出，间接提升渠道网络掌控力。

第三阶段-C端直达

品牌商真正意义上实现DTC，即直面消费者的经营。这一阶段品牌商对经销商充分赋能，实现渠道动销、品牌营销，并全方位整合服务及物流能力。品牌方真正意义上成为渠道能力主宰方，经销商成为渠道服务的执行方，从而建立直面消费者的经营模式，释放渠道体系效能。

第四阶段–流量盘经营

在DTC基础上进一步探索模式创新，品牌商成为价值链主，整合经销商、分销商、零售商、导购等渠道融合资源，探索带单模式做大流量优势，聚拢异业生态资源，撮合渠道能力上的供需双方，赋能渠道网络中小企业实现价值重构。

数字化转型发力点

消费品行业渠道变革趋势下，品牌商们需要在各个阶段的渠道数字化转型中聚焦资源，实现快速突破。

第一阶段

以与经销商的交易关系为核心，围绕B2B订单管理搭建数字化销售体系，实现渠道经营管理的线上化，也为后续的渠道能力演进奠定基础。

第二阶段

以门店动销管理（SFA）、营销费用管理（TPM）、企业进销存管理（DMS）、促销一体化管理（PMS）等专业化数字化解决方案为重要抓手，构建赋能终端动销的渠道经营能力，支持经销网络的终端活动、导购到店、企微经营，提升渠道力。

第三阶段

在前两个阶段的数字化能力沉淀基础上提升2C订单管理能力，推动品牌商对终端零售数据与消费者资产管理能力的构建。一方面在终端触点搭建零售管理系统，另一方面通过用户运营中台，打通动销、营销、物流、服务等售前售后数据，实现消费者全旅程的精致化运营。

第四阶段

进一步深耕消费者数据，打通品牌商、经销商及渠道各域资源伙伴的流量池，为商机线索管理及带单追踪建能力，为异业联盟生态做平台。

2、供应链模式转型

变革趋势洞察

直达用户的“DTC”渠道模式变革主线下，物流库存模式同步向“一盘货”库存模式进行重构升级。“一盘货”库存模式变革路径分为三个阶段：第一阶段，传统层层压货模式，“一盘货” 产品销往代理商，后端采用多级压货模式，品牌方缺乏对后端的主动管理；第二阶段，赋能代理商直供终端模式，渠道扁平化，代理商向运营商转变，成为市场活动操盘手，不再进行备货，产品直接销往门店；第三阶段，赋能终端直配消费者模式，品牌方接入门店进销存，门店角色向运营商转变，产品直接销往线下消费者。

“一盘货“库存模式变革，可以为品牌方创造五大价值：

01、品牌方直连用户订单信息，减少多层级渠道结构下需求的层层扭曲，提升需求预测准确率，敏捷把控终端动销。

02、增强渠道掌控力度和市场运作能力，统筹市场活动，指导门店运营，打开收入增长边界 。

03、加深了品牌方对终端的管控，品牌商掌握了渠道价值的分配权。

04、渠道库存健康可视，跨运营商、跨区最大化共享，实现渠道周转显著提升。

05、仓配布局统一管理、整体优化，全渠道履约效率提升。

数字化转型发力点

“一盘货”库存模式对数字化供应链系统提出新的要求，系统需要链接企业供应链上下游的信息，串联品牌方、渠道商、终端门店和消费者，实时掌控全渠道订单信息，进行订单分类分级管理，同时支持全渠道库存可视与共享，并建立库存水位红绿灯预警机制，满足企业多渠道库存整合、仓运协同、仓网联动等复杂业务场景的需求，为全渠道一盘货管理建立坚实数字化底座。

触点打法之变

3、渠道流量拉通

变革趋势洞察

随着电商的兴起和消费习惯的改变、部分消费品类已经进入存量时代，其线下零售门店的流量呈现颓势。随着整体解决方案等成为越来越多消费者的诉求，消费者的消费节点一方面不断前置、另一方面也不断向售后等环节延伸，渠道流量呈现出全链条拉通的趋势。对于位于消费链条后端的门店而言，触点网络的变革迫在眉睫。

从消费决策链条看代表性的消费场景：

• 泛家居行业中，过去消费者多在装修完成后配置家电，现在越来越多人在装修过程中便把家电纳入整体装修风格、家居风格的通盘考虑中，且更愿意去家装卖场一站式购齐家电而非原有家电专卖店。
• 而在汽车行业中，过去消费者在进入4S店后才建立对于产品从0到1的认知，而今消费者在进店前便通过多种线上渠道收集信息并明确其车型倾向，其购买决策主要受到各线上渠道信息的影响，门店体验更多起到验证消费者决策的作用。
• 美妆行业亦是如此。绝大部分消费者在线下门店购买前已通过小红书、直播等线上渠道收集对比各类信息并做好决策，因而品牌的种草环节也在消费者决策链路中不断前置。

与此同时，如何将品牌商与消费者的关系进一步延伸，从过去一次性的消费场景，深入到日常使用，并进而影响消费者的分享与复购，也自然成为新消费的另一项重要议题。家电品牌扎根社区，以家电使用与售后服务为切入，提供居民家电维修、全屋装修、衣物护理等服务，抓住用户后端流量；造车新势力以自驾与车主活动为载体，深入到车主的生活与兴趣中找寻新机会；鞋服、美妆、母婴等消费品牌可以抓住移动互联网兴趣电商与生活方式分享的红利，更自然地制造品牌话题。

数字化转型发力点

基于科尔尼项目经验，领先企业已经开始通过数字化转型，借助数字化产品工具来破线下流量困局。例如，通过搭建建店网络地图，实现门店触点规划数字化、上平台，部署门店开发选址工具，基于优质多源数据以及智能评估模型，全方位洞察区域客群特征以及商圈属性特征，预测门店客流和销售额，帮助企业进行最佳门店落点派出，做出更智能的触点布局决策。高流量触点“找得准”只是第一步，触点的流量运营转化也至关重要。领先企业通过部署线下数字化工具，如店铺客流统计工具、用户行为追踪工具、潜客留资运营工具等，提升店内交互能力，追踪用户行为，促成用户留资，加强营销转化效率，同时也为产品迭代、店内出样提供更丰富店内用户行为数据。

4、全域流量融合

变革趋势洞察

线上触点流量网络的经营已经是当前消费品企业的必修之课，但如今已经不是过去线上流量网络经营野蛮生长的时代。传统的电商流量经营正在向全域数字化经营演进，面对快速崛起的兴趣/社交电商等新流量触点赛道，消费品企业需要做得更精细，一次做对，实现线上全域流量数字化整合经营的快速战略抢位。在抖音等新流量触点赛道中，相对于家电等耐用品企业，快消类、美妆类企业对于流量的运营方法论更加成熟，其中的领先实践针对新流量平台已经建立自己的科学流量运营体系，例如：完整搭建了全体系渠道矩阵，如品牌官方旗舰店、品类旗舰店、达人专营店等；实现消费者全链路的完整贯通，搭载平台功能与工具实现链路强转化和沉淀；其线下渠道触点也不再拘泥于门店“坐商”，而是基于前端的新流量入口导流至终端多种获客“店”做承接，实现渠道和流量全线贯通融合、一体化联动协同。

图 3 触点流量融合模式示意

数字化转型发力点

领先企业通过数字化跑通线上流量运营后，还实现了全域联动，通过线上平台贯通线上线下流量，将所有线上线下触点串联为一整套用户触达与服务体系。例如，部分领先一站式家装企业已经开始形成“一城一大店+多个专卖店+近场获客店+020”的同城流量盘模型，在公域流量、私域流量、异业联盟流量、专卖店网络等中获得用户留资信息，并搭配销售线索管理系统，基于LBS、门店能力等将销售线索进行智能分发，传递给各类门店进行承接和转化。

此外，门店本身也在通过搭建“云店”平台工作台等工具实现门店云化上翻，并且帮助门店导购、渠道伙伴实现对流量/用户的全面分级式运营管理。以导购为例，通过搭建私域运营和智能分销系统，形成导购专用私域运营系统，让导购全面了解顾客线上/线下消费数据，通过会员动态跟踪和智能会员标签，使营销活动更加精准触达顾客；同时建立导购专属的智能商品分销系统，实现智能商品和顾客的智能匹配，顾客高级筛选定位后精准推送分销商品，提升转化率，成功赋能导购进行内容分发推送，掌握长效运营的价值抓手。

渠道运营之变

5、资源管理转型

变革趋势洞察

“渠道为王”的野蛮生长，到“效率为王”的精耕细作，消费品企业的渠道资源管理也进入新阶段。特别是围绕渠道费用投放、渠道政策设计与渠道商品铺排，如何通过有效的数字化工具推动精益管理，成为资源管理转型的重要课题。渠道资源的管控水平将在很大程度上影响经营利润。

消费品企业在渠道资源管理上通常面临三大挑战——时效性不足：费用管控环节依赖大量人力劳动，自动化和标准化不足，导致费控流程冗长，影响终端促销活动敏捷作战；真实性不足：费用及相关销量数据被人为扭曲，费用及销量数据存在一定误差、与真实情况不符；有效性不足：针对不同渠道及地区的客户，难以决策匹配差异化的投资水平和效果目标，难以结合竞品促销活动动向，在促销方式、促销力度、促销时段等促销要素之间，设计出最佳要素组合和竞争策略。

数字化转型发力点

对此，未来消费品企业需要建立渠道资源在线管理体系，围绕促销费用、渠道政策与产品投放建设数字化管理系统，贯通串联经销商、终端门店和消费者。

以促销费用为例，数字化系统支持所有促销费用科目管理，实现费用管理端到端全流程在线，目标实现时效性、真实性和有效性的三重价值提升——时效性提升：端到端线上化，对流程规范、内容格式以及时效限定有完整的标准化定义；真实性提升：数据真实性提升，解决终端/经销商作假、人工审核失误、监管不力等核心问题，支持全部活动结案和核销凭证自动采集和上传，应用诸如自动图像识别、RPA等高阶功能实现自动化凭证审核，对订单类活动的对应销量可支持自动比对（图像识别）和结案；有效性提升：通过建立数据中台打通企业全域系统应用大数据算法实现数据的自动分析优化，决策支持与有效性分析提升，为促销费用的科学使用决策与费效管理优化提供依据。

通过渠道资源魔方的建立，构建渠道资源大数据建模与分析能力基础，实现数字化决策赋能。在促销费用管理中，促销数据魔方即能够提高信息透明度，以平衡多样的促销目的与形式。要建立该魔方，首先需要获取销售表现、促销行为、外部市场等多个维度的数据。这些数据通常来自不同渠道，如：总部的市场部、财务部、销售部，及各销售区域，乃至经销商和终端门店。经过数据清洗和整理后建立的数据魔方，可以支持企业看到每个产品、每个客户、每档促销、每种费用类型等多种维度及颗粒度的费用支出情况，并使得促销效果的定量分析成为可能。

同时，运用多种数据模型支撑科学决策基于促销数据魔方提供的多维度、透明化的信息，可以运用多种分析模型获取更多洞察。例如：体现不同客户促销费用投入产出关系的费用结构与利润率模型，基于各种影响因子来优化促销活动设计的促销要素分析模型，基于价格敏感性考虑竞品促销应对策略的促销竞争分析模型，通过分析促销人员投入产出决定资源分配的最优价值区间模型，以及针对促销物料品类及花费优化的战略价值与产品复杂度模型等。

图 4 渠道资源管理魔方

6、服务履约转型

变革趋势洞察

随着新中产、Z世代成为主力消费群体，服务体验越来越成为消费者决策的核心考虑因素，消费者对售后服务要求越来越严苛，这一趋势对于3C、家电、家居、汽车等耐用品行业尤其突出。然而，目前中国售后服务体系主要采用外包的“层级模式”，品牌商依赖服务商进行终端服务人员管理和用户售后服务履约，缺乏对终端服务人员的有力管控，难以保障用户服务体验口碑。

消费品企业售后服务转型“箭在弦上”，缩短管理链条成为越来越多品牌方的破局关键。终端服务人员的人事关系仍然隶属服务商，但是品牌方通过数字化平台直链终端服务人员，直接调度终端服务人员，并部分支配终端服务人员的收入，从而在避免直营运作的风险与成本的同时，实现终端服务网络的终端掌控力，从而更好地驱动终端服务人员提供卓越用户服务，驱动用户服务口碑长效提升。

通过缩短管理链条来提升用户服务口碑是第一步，在此基础上品牌商可以进一步“锦上添花”，加强用户全生命周期的长效经营。品牌商可以打造多元化服务产品，立足于社区开展清洗、保洁等服务，并基于物联网实时交互和用户数据深度挖掘，针对用户深层需求提供惊喜式的惊喜服务，实现被动服务的主动化，最终把握用户的交叉购买和二次购买的转化机会。

数字化转型发力点

无论是通过缩短管理链条来提升终端服务掌控力，还是用户全生命周期的长效经营，数字化平台底座都是“必选”的前提基础。品牌商首先需通过数字化平台链接服务生态四方——品牌方、服务商、终端服务人员和用户，然后加强中台调度和运营能力，以实现对终端调度人员的高效调度和对服务生态各方的长效驱动。针对用户全生命周期经营，品牌商需在生命周期各个节点通过APP或小程序进行主动关怀推送，并加强对服务生态伙伴私域流量经营的体系化赋能。

数字化转型的坚实保障

最后，在消费品行业的渠道变革与数字化转型中，除了方案设计，也需要确保数字化方案在战略与执行层面实现有效衔接，保障高效落地。科尔尼也在助力消费品客户渠道数字化转型的实践中总结出三条关键经验：

理念

渠道数字化是IT转型与业务转型的有机融合

数字化与业务是紧密关联的，渠道数字化的策略需要根据业务变革同步做出调整和迭代，同时业务侧也需要在数字化转型的引领下进行及时调优和升级，方能实现渠道数字化转型的“飞轮效应”。

方案

数据资产化、能力模块化、支持场景化共同驱动

数据资产化：搭建系统化的数据体系，利用经销商数据与零售数据深入挖掘用户价值；能力模块化：在数字化变革进程中，将较复杂的零售场景解耦成模块化的能力，如订单管理、经销商管理、用户管理、会员运营、门店管理等能力，并将其进行重新组合。支持场景化：面对不同零售业务场景，搭建一系列经营策略（例如终端经营分析策略、促销活动聆听策略等），并建立以数据为基础的底层支撑能力。

落地

应对复杂多变的市场环境，

渠道变革带来数字化需求的常变常新

渠道数字化转型的上线仅仅是一个起点，其未来的变化是多样且未知的，因此在上线的过程中需要配备专业团队对其进行不断的迭代与优化，以确保对瞬息万变的业务发展进行持续有力支持。

因地制宜地选取合适的加氢站类型为初期建设中的重中之重。从目前来看，固定加氢站的加氢速度快，在氢能大幅铺开后将是主流的加氢站建设模式。鉴于加氢站占地要求较高、审批较严等因素，油氢混建模式正在被中石化等加油站业主所采用。这将大幅节省占地面积并充分利用现有固定资产（如图 6）。

氢是重要的工业原料。氢在传统的化工行业中主要用于炼油，生产氨以及乙醇。合成氨与甲醇是目前中国氢气消纳的重要方式（如图 8）。

具体的脱碳路径主要根据使用场景进行进一步选择。例如，在钢铁生产环节，氢能化是唯一可以实现脱碳的方法。氢气主要用作还原气，以便将金属氧化物还原成金属。氢气除了用于还原若干种金属氧化物以制取纯金属外，在高温锻压一些金属器材时，经常用氢气作为保护气，以使金属不被氧化。而利用氢气炼钢，则省去了炼焦等高污染炼铁环节，能助推钢铁行业有效脱碳，其效用高于煤炭 CCUS，是未来 5 年行业的机遇所在。目前，已有部分企业发布了明确的碳减排拆解指标，直接还原铁工艺升级是其关注重点。

工业供热

生产高品质热能是氢气的另一个潜在用途，且具有一定的竞争力。但其主要的应用场景仍停留在生物质能以及碳捕获、利用及封存技术不可用时，且依赖成熟的碳交易市场的撬动。

住宅供暖

作为燃气供暖、烹饪的低碳替代品，小于 20% 的氢能掺入率，可以为部分没有燃气设备的家庭提供低碳替代品。

待氢能源网络完全铺开后，其将作为住宅供暖的主要燃料。燃料电池的热电联产可以作为其相关替代方案。

交通运输

在交通运输中使用氢能可以进一步降低碳排放，推动各地的脱碳战略。其中，长途公路运输、铁路、航空及航运将氢能源视为脱碳的重要燃料之一。

科尔尼认为，燃料电池车能量密度高，加注燃料便捷、续航里程较高，更加适用于长途、大型、商用车领域，未来市场前景广阔，有望与纯电动汽车形成互补并存的格局。

发电

作为电力储运中的重要一环，氢能在发电端发挥作用。

考虑到许多可再生能源的不稳定性，氢能源在电力脱碳转型中将起到重要的作用。当然，发电厂首先需要将现有的燃气发电机更换成氢涡轮机。但是，短期内利用氢气发电的经济性较差，技术需要持续探索。

综上，科尔尼建议，未来十年内重点关注绿氢制合成氨、绿氢制甲醇、商用燃料电池车、直接还原铁炼钢和高等级供热等 5 大细分领域，其它领域也有望在中长期迎来爆发式增长。

但是，就目前而言，中国氢能产业仍处于发展初期，相较于国际先进水平，仍存在产业创新能力不强、技术装备水平不高、支撑产业发展的基础性制度滞后，产业发展形态和发展路径尚需进一步探索等问题和挑战。

面对新形势、新机遇、新挑战，需要包括氢能供应链、技术、商业模式在内的整个生态系统联动发展，加强顶层设计和统筹谋划，进一步提升氢能产业创新能力，不断拓展市场应用新空间，引导氢能产业健康有序发展。

目前，制约包括氢能汽车大规模推广应用的因素除了高购置成本之外，高使用成本也是不容忽视的问题，尤其是高昂的氢气价格。中国氢气成本在氢气售价中的占比达 70%。目前，电解水的制氢成本约为 3-5 元 / Nm³，仍显著高于化石燃料制氢和工业副产氢。

好在近年来光伏等可再生能源的成本在不断降低。

不仅如此，电解水制氢设备的成本也在不断降低。对碱式电解槽来说，除降低可再生能源电费外，其它正在探索的降本举措包括革新槽体组件材料、扩大电解槽尺寸、采用零极距设计、扩大绿氢下游应用等。而对 PEM 来说，贵金属催化剂、膜电极、气体扩散层、双极板等组成部分拥有降本空间，但是革新难度普遍较大。

在理想情况下，科尔尼预测，碱式和 PEM 的成本都将在 2035 年左右低于灰氢，届时碱式和 PEM 将在各自适用的领域和场景实现大规模的绿氢生产。在电解槽成本与可再生能源电价下降的共同助推下，电解水制氢成本有望在 2035 年左右实现与灰氢平价。

此外，加氢站的建站成本高昂是氢能行业大规模铺开的核心掣肘。近年来，中国加氢站数量逐年攀升。但是，加氢站核心部件主要依赖进口，使得加氢站的建设成本昂贵，建一个加氢站需要 1500 万~ 2000 万人民币。科尔尼预计，在国家及地方政策的强力推动下，中国加氢站数量有望在 2050 年突破万座，加氢站累计投资额逾 600 亿元，实现约 16% 的年复合增长率。

随着氢能产业链各环节的逐步突破，无论是生产端、储存端与运输端，还是应用端的成本都有望大幅下降。

虽然此轮氢能发展的一个突出特点就是技术突破，但与国际先进水平相比，目前中国关键技术仍有差距，现有技术经济性还不能完全满足实用需求，技术路线仍不够成熟，许多技术难题有待解决，距离大规模市场化，还有很长一段路要走。这就需要采取多种措施赋能技术，从氢能制备、储运、加注、燃料电池、氢储能系统等主要环节创新突破，重点突破 “卡脖子” 技术，全面提升基础研究、前沿技术和原始创新能力。

经过数十年的技术研发，碱式电解槽本身的迭代更新进展偏慢且难度较大，未来生产工艺的优化及规模化生产将会是行业的核心关注点。

中国氢能产业某些核心材料严重依赖于进口。例如，固定氧化物与阴离子交换膜有很大的发展潜力，但是技术不够成熟，只有少数公司和设备制造商参与其中。核心材料缺失制约着中国氢燃料电池行业的发展。

为了形成有效的氢能源体系，提高氢能的技术经济性，针对技术、设备和材料的大规模投资必不可少（如图 9）。这其中，科尔尼认为，绿氢的生产、储存以及供给，和燃料电池是未来十年的发展重点。

当前的氢能技术仍需要继续进行研发投入与补贴。但是，目前中国促进氢能产业发展的政策方向过于狭窄，基本围绕氢燃料电池汽车展开，对氢能技术创新的驱动作用有限。

在顶层战略方面，中国目前尚未出台大规模针对氢能的明确扶持补贴政策，但预计即将出台，届时将为氢能产业带来进一步的推动影响。供给侧的激励政策基本上都是在省市层面，对氢能产业相关企业有补贴、优惠电价、税收优惠等政策。需求侧的政策目前主要集中在储氢和氢能汽车领域，没有实际的指标。

在碳交易市场下，持续的高碳价将加速氢能推广。鉴于中国碳市场刚刚起步，近期影响有限，而中远期则有望推动氢能的高效发展。

伴随氢能的补贴与鼓励政策逐渐被提上日程，从制氢到储运氢再到应用氢，有望迎来大范围的更新与成长。

氢能未来最大的应用领域应该是氢燃料电池，但加氢站数量较少也是导致氢能产业发展缓慢的一个不可忽视的问题。截至 2021 年底，中国累计建成超过 190 座加氢站，在营加氢站超过 157 座，超过日本，位居世界首位。但是，对于氢能产业的发展来说，这些加氢站的数量还是较少。这主要是因为，比起充电桩低廉的成本，加氢站则是动辄过千万元的巨大投入，这也是氢能源汽车乃至氢能产业发展受到制约的一个重要原因。不过，2021 年随着示范城市政策的落地，国内加氢站建设将提速，到 2030 年预计建成数量将超过 1000 座。

面对目前中国氢能发展所面临的问题，只要坚持正确的战略方向，扎实做好基础研究，借鉴国外的优秀经验，解决好产业存在的问题，建立起资源共享、优势互补、利益共享、协同配合的合作机制，氢能在未来必将大有作为。

图 1：电动重卡与柴油重卡的总拥有成本比较（2020-2030 年）

3. 愈发成熟的商业模式

电动重卡进一步增长的潜力还来自于供应端愈发成熟的商业模式和销售服务方案。

基于更准确的客户需求分析，重卡制造商的销售策略也日趋成熟。其一，重卡制造商为销售团队提供越来越定制化的销售策略。例如，某公司强调燃油车或将持续遭遇监管的潜在风险，进而将其电动车产品定位为 “一站式” 的无忧购物。其二，重卡制造商不断加大对电动重卡的销售支持力度。例如，除了更高的销售返利外，某公司还为电动重卡客户提供更长的保修期和一对一的 7×24 服务，以赢得更多的客户。其三，重卡制造商也在积极进行一些商业模式层面的探索，如将电动重卡产品与服务捆绑销售，和第三方合作投资或运营充换电站，并推出更多相关的金融产品。

4. 持续的市场需求

从使用场景来看，与燃油重卡等车型的长途运输相反，需要高频启停的短距离运输（“短倒”）场景，如港口、矿山、大型钢厂、园区和城市渣土运输等，被认为是电动重卡最好的应用场景。在这些场景中，电动重卡可以轻松解决充换电可及性和电池容量有限等问题，具有进一步渗透的巨大潜力。

在以上多重有利因素的驱动下，电动重卡在 2021 年整体低迷的重卡市场中异军突起，销量持续走高，达 9650 辆，同比增长 273.3%。

毋庸置疑，这一增长趋势将一直持续下去。科尔尼预计，未来电动重卡将在中国市场迅速占据份额，截至 2030 年将达到 18% 的渗透率（如图 2）。

图 2：销量位居前两位的新能源重卡（2019-2030 年）

就具体的产品而言，在过去 3 年，电动拖头车市场增长迅速，成为最大的细分市场（如图 3）。其背后的原因主要有三方面，第一，电动拖头车具有最高的使用灵活性，可加挂拖车、集装箱等；第二，电动拖头车的主要下游客户是煤炭（采矿）和钢铁行业，受碳监管的影响最大；第三，拖头车有着最成熟的技术，大多数重卡制造商选择将拖头车作为其电动化的第一步。

图 3：2019-2021 年不同类型的电动重卡销量

图 4：不同用途的电动重卡的渗透率

五、换电重卡更受欢迎

换电是中国力推的新能源汽车能量补给路线之一，其最佳商用化场景就集中在电动重卡领域。可以预见，换电模式将是今后加速实现重卡电动化进程的有效途径。

科尔尼预测，2030 年换电重卡在电动重卡中的渗透率将从 2021 年的 31% 提升至 80%（如图 5）。

图 5：换电重卡市场规模预测（2021-2030 年）

渗透率的迅速提升主要源自于换电重卡拥有的诸多优势，如提高效率、降低购车成本、扩展服务半径、更易于评估残值等。

提高效率：换电重卡更换一次电池平均只需要 5~10 分钟，比充电减少 98% 的时间消耗，显著提高运行效率（如图 6）。

图 6：充电与换电的时间消耗对比

降低购车成本：相比于充电重卡，大多数换电重卡制造商都提供电池租赁服务。用户不用购买电池，降低近一半初始购置成本，使得换电重卡的初始购置成本与燃油重卡基本相当。即使考虑后期的电池租金，总拥有成本也增加不多。以 282kWh 换电拖头车为例，电池月租金是 7500 元，以 5 年期计算，总拥有成本仅增加 5 万元（如图 7）。

图 7：充电与换电的总拥有成本比较

扩展服务半径：在沿线有足够换电站支持的情况下，换电重卡的行驶范围可以增加一至三倍，可有效解决封闭场景下的续航里程问题。据科尔尼测算，200 公里续航里程的换电重卡在中长途（300~500 公里）运输场景中可以与燃料电池车竞争。

商业模式上，换电重卡在换电技术、投资运营、价值链拆分等重点方面已形成了一定程度探索和发展，但仍面临一些问题。

换电技术方面，电动重卡的换电技术路线包括顶吊式方案和侧换式方案等不同方式。其中，顶吊式方案使用钢索吊装电池包。钢索具有一定的柔韧性，比较容易实现对齐，具有更高的容错度。所以，顶吊式方案属于操作简单、成本较低、可行性较好的换电方案，也是最早商用化的换电方案。而侧换式方案的电池抓取机构是刚性的，需配套激光雷达及视觉传感器等辅助设备、两套机器人和电池存储充电仓。侧换式方案的智能化程度较高，人工操作少，适应性强，且电池不占货箱空间，但成本较高。

投资运营方面，投资或运营一座换电站需要 150~200 平方米的场地，平均总投资 700 万人民币，配备 7~10 组标准电池组、2 名全职职工，每天分 2 班，每站每天可服务 30~50 辆换电重卡。由此可见，换电站的前期投入大，回收周期长，需要高油电差和规模效应等良好的运营条件才有经济效益（如图 8）。

图 8：换电的商业模式

价值链拆分方面，换电的服务价值链仍未整合，市场分散（如图 9）。其中，国家电投是换电重卡领域毋庸置疑的佼佼者。截至目前，国家电投已在国内铺设超过 100 座电动重卡换电站，并联合主机厂推广超过 10000 辆换电重卡。

图 9：换电服务价值链

此外，换电重卡的换电架构也并未形成统一的标准，给换电模式的推广造成了一定障碍。一些重卡制造商已经意识到这个问题，决定参与到标准的制定过程中。因为他们都知道，谁拥有更广的换电可达性、更多的话语权，谁就能在未来赢得更多的市场份额。

但是，相比较而言，重卡制造商对于换电重卡的标准化意愿明显弱于乘用车，因为现阶段换电重卡基本上都是在封闭的场景中使用，无需考虑场外情况。

六、竞争格局及未来取胜的关键

目前，电动重卡的市场竞争格局还不稳定。与 2020 年相比，2021 年纯电重卡销量排名前 12 名的玩家中位次上升的有 7 家，下降的有 5 家。

三一、宇通和汉马是目前电动重卡市场的一级玩家。2021 年，这三家的电动重卡销量均超过 1000 辆（如图 10）。

图 10：电动重卡竞争格局

一个不可忽视的现象是，目前排名前五的重卡企业集中度（CR5）为 85.7%，而电动重卡的行业集中度偏低，CR5 仅为 53%。

科尔尼观察到，近年来大多数中国重卡制造商都开始积极开展产品升级，以服务于更低总体拥有成本、更智能化、更轻量化、更优服务这 4 个战略目标。

在更低总体拥有成本方面，电动重卡开启了换电模式，既可以降低初始购置成本，又能节省长途运输的能源补给时间。据统计，2020 年只有 8 款换电重卡被列入工信部的产品目录，而到 2021 年已有 156 款。此外，电动重卡开始采用可扩展电池组，如某公司推出 80KM/160KM/200KM 模块化可扩展电池组，最大限度提升各种工况的经济性。

在更智能化方面，主要是让电动重卡搭载智能驾驶辅助系统和车联网。如某公司重卡配备智能故障诊断系统、高级驾驶辅助系统（ADAS）和车辆声响警报系统（AVAS）等，使驾驶员能够轻松监控和处理复杂的货运情况。某公司电动重卡的远程监控系统采用 24 小时实时短信推送通知，以保障电池安全。

在更轻量化方面，有的电动重卡制造商在材料方面进行改进与更新；有的则对结构进行改进，如车身和气缸采用特殊定制钢材，强度更高，质量更轻；还有的则减轻高密度部件的重量，如简化电池、电动轴的结构。

在更优服务方面，电动重卡制造商提供越来越多的定制化服务，如安装可以观察 6 个方向的智能摄像头，以满足不同工况下的多样化需求，提高舒适性和安全性。另外，大部分重卡制造商的反应更灵敏，更强调服务质量和全面性。而这在过去并非其重中之重。

可以预见，随着中国 “双碳” 战略的推进，将会有更多的玩家挤入电动重卡的竞争赛道，后期的市场竞争将会更激烈。

面向未来，电动重卡制造商要在市场竞争中取胜，必须具备三大能力：

1. 更新迭代和升级产品的能力。通过制造商的内部能力或强大的联盟提高技术的先进性、市场的敏捷性和响应速度。

2. 基于对客户需求和场景要求的准确理解，定制销售策略和服务的能力。围绕关键使用场景深入了解客户的购买要求和痛点，提高对客户的响应能力和 B2B 的服务能力。

3. 通过建立紧密的生态合作系统获得相对优势。与关键价值链合作伙伴，如电池包制造商、换电服务运营商、行业协会等，建立更紧密的或独家的合作伙伴关系。