亚马逊在世纪之交就应用过各种形式的弹性定价策略。越来越多的零售商也在开始采用弹性价格策略来获得竞争优势，赢得价格敏感的购物者。

过去只有那些有技术预算和内部人力才能拥有的价格智能化工具变得普遍，原因是越来越多的第三方伙伴开始提供这些服务。

价格监测平台Dynamite Data研究发现电商网站的价格变动更为频繁了，2012年感恩节的两周时间内，大型零售商在一天内作出价格调整的次数比往年高了不少。亚马逊和Sears2012年感恩节期间价格进行调整的产品比例在1/4左右

大企业如Target，Wal-Mart和亚马逊的价格战见诸报端，但很多零售商还没有使用价格智能策略。2013年 Retail Systems Research’s (RSR’s)的年度价格调研发现，只有13%的零售商部署了相关的解决方案。54%的受访者处于研究和正在部署阶段。另外，23%的人表示通过弹性定价取得优势是他们在价格方面的前三大商业机会。

弹性定价执行有效的前提需要优质的数据，来自对商品、市场和用户的了解，但很多零售商仍然陷于理念与执行之间。价格方面RSR发现缺乏数据是阻碍全球零售商有效进行弹性价格实践的首要障碍，内容阻力也是一个同等大小的障碍，人才则不是。

via：199it@eMarketer

跟经济学中人用效用来衡量物品的价格不一样的例子在生活中比比皆是。人们最多只能猜测产品的价格。

人们不仅不知道东西的成本，在购买，支出和价格方面还有诸多怪诞的现象。逆时针行走的顾客花费比其他方向走的要平均多花费2美元，而如果移除掉美元标记（如用35代替35$)

你会觉得这样很棒，但在互联网中，人们不再移动，而且也不大可能移除掉美元标志。那么还有没有其他有用的怪诞方案？当然还有，下面就是这些：

经济学人和引诱性定价

在怪诞行为学一书中，Dan Ariely用了下面的例子来阐述他的观点：

他对100位MIT的学生做了一个调查，让他们选择订阅方案。16%的人选择了方案A（为59美元的套餐），84%的人选择了C套餐（打包价为125美元），没人会选中间那个

好吧，那既然没人选择中间那个，那去掉中间那个怎样。去掉后再给100位MIT的学生选择，32%的人选择了更贵的套餐，而68%的人选择了便宜的那个。

结果很明显，中间那个套餐的作用非凡。他帮助人们在两个相似的方案中做出选择。看起来提供三个选择，给出，A，A-和B，而不是A，B，C，A-这个选项会加强A选项的价值从而让人们把注意力放在B上面。

所以在提供A的同时，你还提供一个A-这个糟糕点的选项，这就会让人们去选择A了。

锚定与对比原理

东西本身无贵贱之分，只有对比才看出来。如果你在菜单上看到一个标价为250美元的汉堡，那么一个65美元的牛扒就是非常合理的。一件89美元的T-shirt看起来就比旁边那个1800美元的包便宜不少。卖3000美元的最好地点在哪里？把它放在15000美元旁边。

这种心理过程，能将高价格的东西变成合理的过程被称为锚定与调整。这是一种非常有效的价格策略。而且对专家也有忽悠能力。

下面这份表就是提供不同的价格标记，然后让学生和专家估计房产价格的案例，可以看到出的价越高，专家和学生对房产给的估值就越高。

利用这个法则意味你商店里面的有些东西价格高昂，但你从来没有打算卖出他们，但他们起到了一个价格坐标调整的作用，能让普通的东西更具吸引力。

价格预期

在图书 Don’t Just Roll the Dice, 中作者 Neil Davidson有下面一段话：

人们根据参考来形成价格预期，如果你在卖TO-DO清单，那么人们会周围转一圈寻找其他TO-DO清单。如果他们搜索了互联网发现你的竞争对手标价100美元，那么这就会让他们形成对这类产品的价格预期。

这个跟上面提到的锚定对比原理很像，但这里的重点不是设定一个对比对象，而且如何独特化你的产品。

如果你打算把你的产品卖出不一样的价格，你需要改变这个参考点和将会使用你产品的用户预期。

用星巴克来阐明这个例子，他们怎么能让人们觉得3美元一杯的咖啡很值呢？尤其是在周遭的咖啡店一杯咖啡不过1美元的同时。利用价格预期原理，这个参考价格是1美元。但星巴克改变了参考坐标，他们通过改变购买咖啡的体验来改变用户对价格的预期。于是这世上就再没有其他咖啡可以跟星巴克的咖啡做参考对比。

场景改变预期

给你两瓶一样的啤酒，价格一样，一瓶来自小店，一瓶来自酒店，你显然会觉得来自酒店的那瓶啤酒的价格更实惠点。显然如果你的门面装点华丽，人们也会对你的产品产出较高的价格预期，最终会引发更多的购买。

外观会影响人们的购买欲望，投资建立一个外观漂亮的网站带来的绝不仅仅是好看。

其中Y轴是学生们愿意支付的价格，X轴是支付价格从高到低的学生。这是经济学上最基础的需求曲线。现在，让我们来想象一下，如果你是这家旅行社的老板，或者更简单一点，假设你已经购买了这趟旅行，因此你的边际成本为零。此时设置什么样的价格最优呢？如果你将价格设置在500美元，那么那些愿意出500美元以上的学生会购买这趟旅行，而其它部分不会。

那么你的所有收入（假设边际成本为零）以及利润将是绿色矩形部分（数量＊价格）。那么现在我们来看看绿色矩形以外的部分，右边部分为愿意付费去旅行但是由于价格太高而无法成行，因此是错失的销售机会；而在上面部分，则是那些愿意付更高费用的学生，这部分为收入损失（Lost revenue）。由于低价让客户受益，绿色矩形上方部分也被称为消费者剩余（Consumer Surplus）。

在选择你确定的价格后，唯一需要做的事情就是针对绿色上方部分采取措施：对不同的消费者采取 不同的价格。在理论上，做这样事情的最好方案是，根据每个学生提供的答案采取收费，同时收费的价格比他自身预期的价格再低10％。但是在现实生活中，却不能这样做（尽管通过询问顾客对某产品的支付意愿可以非常接近这种价格策略）。一些公司如非常著名的Amazon曾经尝试过采取这种价格歧视政策，对不同顾客采取不同价格，但是这导致顾客非常愤怒，甚至与现行法律相抵触。

因此正确的定价策略需要在需求曲线内尽可能多的增加区域面积。而事实上，最好的方法在于找出顾客的意愿支付价格，而这在实际情况下是比较容易观察的并且客户也是可以接受的。比如说，航空公司知道商务顾客比旅游顾客更愿意付更多费用。因此，寻找商务与旅行顾客均可接受的不同价格有助于扩大绿色区域上方的部分。

这也就是为什么你越早订机票，价格越便宜的原因，航空机票的定价模型是假设你为一位度假游客。书籍出版商也可以根据顾客的不同热情度来对书籍定价，那些希望能第一时间获得某种书籍的粉丝一般愿意付更多的费用，而一般的休闲读者则愿意等待。当出版商对同样的书籍采取不同时间不同价格的策略时，其价格歧视将显得非常明显因而往往出现很多争议。然而有趣的是，电影的窗口售票策略却不会引起太多争议。因此，书籍出版商不得不通过其它形式，比如为早起购买的顾客提供精装版。

企业软件公司的定价则往往根据顾客的预算来做，甲骨文（Oracle）数据库的定价是根据处理器的数量，Salesforce则根据终端用户（或者“Seat”）数量来定价。许多企业软件公司往往将其定价策略模糊，让客户提供自己的预算，再根据客户的这种预算来提供不同的价格。

很多时候，对定价方案的细细搜索会得出非常荒谬的结论。我（作者）曾经听到别人谈及一个非常著名的硬件公司的故事，该公司提供两款不同版本的打印机。除了在每分钟打印速度上面不同外，便宜的那款和昂贵的那款在硬件软件上没有什么实质不同。而为了让便宜的那款速度慢下来，该公司在那款便宜的打印机上多安装了一块芯片，强制使其速度慢下来。在成本上，这款便宜的产品比那款昂贵的产品反而更高。事实上，成本与价格呈零或者负相关关系的情况比我们想象的要更普遍。