研究发现，19%的受访者可以被归类为“客户体验领导者”，因为他们是“以客户为中心的组织，拥有复杂的流程和技术投资，有意与业务目标保持一致。”相比之下，“客户体验落后者”，即客户体验成熟的5个阶段中最落后的阶段，“对客户体验不感兴趣，这可能是他们业务增长缓慢的原因。”

在研究了客户体验的各种方法以及不同组织在客户体验成熟的不同阶段的差异后发现，客户体验领导者比普通企业更有可能拥有客户至上的文化（65%比50%），并且已经制定了多年的客户体验战略（81%比71%）。

领导者（54%）也比一般企业（40%）更倾向于拥有非常好的整合营销技术，并且投资和/或实施人工智能（AI）驱动的客户体验解决方案的程度远远高于整体平均水平（分别为72%和33%）。

客户体验领导者是唯一一个更有可能说他们的决定是基于客户反馈（58%）而不是竞争对手（53%）的群体。相比之下，整体样本认为竞争对手（60%）是其投资背后推动力的可能性是客户反馈（37%）的1.5倍多。

事实上，客户体验领导者（56%）比一般组织（52%）更有可能通过客户满意度来评估他们的客户体验计划。

总的来说，在寻求增加客户体验计划或解决方案的投资时，组织面临几个障碍。最常见的是过于复杂和部门重叠（36%），以及对投资哪些客户体验计划缺乏清晰度/确定性（36%）。支持客户体验的主要角色和部门之间缺乏协调或合作（33%），以及过去的客户体验计划或投资缺乏投资回报率（31%）也成为主要障碍。

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思科位居榜首，紧随其后的是高露洁-棕榄公司、强生公司、施耐德电气公司和雀巢。六家公司新加入了今年的名单：联想、艾伯维、英美烟草、利洁时、渤健和金佰利。

对于正在加快能力的供应链领导者来说，今年有三个关键趋势脱颖而出：

目标驱动型公司

领先公司的供应链团队使用目标语言定义他们的工作。他们已经认识到，解决世界上最大的问题只有通过与更广泛的社区中的其他人建立伙伴关系，以及通过他们自己的彻底透明才能奏效。

商业模式转换器

影响企业供应链的最大外部力量之一是由不断扩大的客户预期、来自现有行业生态系统的市场新进入者以及非传统竞争对手的出现共同推动的动态竞争格局。

数字协作

供应链前25名中的领先公司是数字技术的早期和频繁采用者。更重要的是，这些投资支持业务能力和成果，使它们即使在最严峻的经济条件下也能蓬勃发展。

199IT.com原创编译自：Gartner 非授权请勿转载

我最近和一家世界级全球学习与发展公司的一名高级领导者聊天。我们当时在讨论着他的公司教导领导能力的方法。他谈到了我们应该如何帮助领导者影响别人。我问了他：“您也会教导领导者如何被别人影响吗？”他想了一下，然后回答道：“没有，我们真的没有。”

这是传统领导方法中的一个基本缺陷。我们以前会把领导者当成是英雄；经过了那么多年，我们现在已经转而把领导者当成梦想家、策略家、文化营造者、团队建立者。然而，尽管领导者在我们心目中的形象已经发生变化，但是我们却似乎还滞留在戴尔·卡耐基（Dale Carnegie）1936年的著作《人性的弱点》（How to Win Friends and Influence People）的那种心态当中。我们依然相信，领导能力的本质，就是影响别人，使他们做出我们希望他们做的事。我们已经为那些被别人影响的人取了一个稍有贬义的名称：跟随者。

有关领导能力的文献，时常会提到人们对于影响别人的向往，以及人们对于被别人影响的厌恶。我在谷歌上搜索了“how to influence others”（如何影响别人），得出了28.8万条结果；我也搜索了“how to be influenced by others”（如何被别人影响），得出的结果却少得多。我在《哈佛商业评论》网站上进行了同样两次搜索，分别得出了235条结果和6条结果。

我们衡量领导能力的方式，以及我们谈论领导能力时所用的语言，也说明了这方面的隔阂。我们能用许多方法来评估领导者能够成功影响别人的程度。比方说，我们会评估领导者是否能够使别人遵循自己的计划，或者使别人对自己的计划产生真实的投入感。我们会衡量领导者能够有多迅速地实施变化，并且克服人们对变化的抗拒。然而，我尝试查询一些同行评审的文献，却找不到任何相似的方法来评估领导者有多愿意被别人影响，或者评估这些领导者有多愿意透露自己如何最能被别人影响。另外，除了”思想开明”这个一般词汇之外，我们没有其它常用字可用来讨论我们愿意被影响的程度。

当我们不愿意或者无法帮助别人影响我们的时候，团队和组织将会无法取得更好的结果。多年来，我们已经开始注意到，有些不同的领导行为，需要身为领导者的我们愿意被影响。 在1960年代及1970年代，我们拥抱了参与性领导；在1990年代，我们则是被学习型组织的概念所吸引。最近，我们则是把焦点放在“精益”（Lean）、六西格玛（Six Sigma）和多元化的价值上面。这些领导和组织做法的背后，都有一个非常有力的理念：假如我们能够从不同阶层的人士听取不同的观点，从而受到这些人士的影响，而不是仅仅依赖掌权者的思维，那么我们所取得的成果将会更优越。

但是，人们不会常常公开讨论这种理念，更何况是付诸实践了。假如你所使用的领导方式必须依赖你的团队的集体知识，那么，除非你真的愿意被别人影响，否则你的领导方式可能会失败。

假如你相信多元化的思维和人们之间的相互影响，能够激发更有创意的解决方案、更高品质的决策过程、以及更高程度的创新，从而使领导更有效、团队表现更优越，那么，你就必须问自己一道关键的问题：“我该如何使团队更愿意被别人影响，同时在这方面做个榜样？”要回答这道问题，就需要考虑两个相关因素：1）你有多愿意被别人影响；2）你有多愿意透露自己能够如何被别人影响。

随着你着手考虑你的核心信念之外的观点，你愿意被影响的程度也就会提高。举个例子，你虽然可能愿意接受自己对某个状况缺乏一些相关信息，甚至是有了一些错误的资料，但是你可能会不愿意重新考虑自己对该状况的基本假设是否准确。这样一来，你虽然愿意被别人影响，但是程度不足以彻底改变你原先对某个状况的想法。

不过，即使你完全愿意被影响，但是你可能不愿意透露别人能够如何影响你。以下四个级别，依序显示出领导者越来越愿意透露别人能够影响自己的方式。每一个级别描述了许多领导者所使用的一种策略，以及该策略背后的思维。

1. “我不会告诉你，我愿意被影响。”在这个级别中，你完全不会帮助别人。假如他们想要影响你，他们就必须弄清楚你愿意被影响。假如他们无法这么做的话，他们就不配影响你。
2. “我会告诉你，我愿意被影响，但不会告诉你什么事物会影响我。”在这个级别中，你只会提供一点帮助。别人必须弄清楚什么事物会促使你改变主意，什么事物不会成功。比方说，你不告诉人们，你的主要兴趣是减少项目的执行时间，而且只有那些能够达成这个目标的概念才会影响你。
3. “我会告诉你什么想法会影响我，但我不会帮你说服我。”在这里，你会告诉别人什么样的信息或道理将会影响你，但是你相信，说服你完全是别人的责任。比较能言善辩的人将会获胜。我曾经和一位首席执行官合作过，而他也使用了这个手法。他愿意告诉自己的高管团队，有什么方法能让他改变主意，但是他的整个团队意识到，他非常聪明，反应速度也那么快，使得他们很少能够争辩得过他。
4. “我会告诉你什么想法会影响我，也会帮你说服我。”在这个级别中，你完全会帮助别人影响你。你会告诉别人，哪些信息将会促使你改变主意。假如别人无法像你一样那么善用言辞来说服你的话，你也不会用言辞来削弱他们的论点，而是用言辞来加强他们的论点。比方说，当你的首席财务官对你说，你必须立刻裁员，但是你不同意这个提议的话，你就会帮助她说服你。你会说这样的话：”我不同意你的说法，因为我以为你之前说过，我们接下来两个季度的收入将会减少。如果情况是这样的话，我愿意和华尔街的分析师交涉。但是如果你是在说，我们接下来四个季度的收入将会比预期来得少的话，那么我愿意现在就进行裁员。帮我了解一下，到底是两个、四个、还是几个季度？另外，你预计我们能够什么时候恢复现有的员工人数？

假如你在纳闷，你为什么应该费心思去帮助别人说服你，让你从不同角度看待某件事，那么，问题的症结就显而易见了，那就是：你的心态。你可能会将不同的观点看成是理直气壮地争赢别人的机会，而非学习的机会。对你来说，被别人影响，可能是个缺点，而不是个强项。

假如你真的愿意被影响的话，那么照理来说，你就应该帮助别人更轻易地向你提供正确的信息，让你最能够受到影响。这种做法根本就更有效率。人们越是知道什么事物会影响你，同时你越是帮助他们向你说出他们的看法，那么你就能越快决定，这些信息和道理能不能使你改变主意。除非你在影响别人的同时至少以同样的程度允许别人影响你，否则你的领导能力也只能事倍功半，而你的下属也会察觉得到。

你可以坦诚交代别人可以如何影响你；同样的，你也可以学习别人是否愿意被你影响。你可以说出这样的话：“就此事而言，你愿意被我影响吗？我想知道，因为我想要有效率地使用你我的时间。假如你不愿意被影响的话，只需要让我知道，我就不追究了。假如你愿意被影响的话，你是否愿意告诉我，有什么会让你考虑改变主意呢？这样，我就能迅速地只着重于那些对你来说很重要的因素。假如我对这些因素不了解的话，我就会让你知道。你觉得如何？”

长久以来，许多领导者试图在不需要改变自己的看法的情况下，要求人们采取多元化的思维，并且希望能通过这样的做法从中获益。当这些做法失败的时候，他们就会纳闷，怎么会这样？你不可能两全其美。假如你希望人们愿意被你影响的话，你就需要愿意受到他们的影响。

罗杰·施瓦茨（Roger Schwarz）是一位组织心理学家、演讲者、领导团队顾问，也是 Roger Schwarz & Associates 的总裁兼首席执行官。他是《Smart Leaders, Smarter Teams: How You and Your Team Get Unstuck to Get Results》的作者。欲知更多详情，请参阅 www.schwarzassociates.com，或者在 Twitter 上面关注他 （@LeadSmarter）。

许多企业都希望它们的领导人创造出更多的创新团队。但他们到底应该如何做呢？如果你询问那些具有高度创新性的领导们，是什么让他们如此高效，你很可能会听到，“好吧，我不知道。我根本就没考虑过。”或是他们会编造出一些听起来很是引人入胜的东西。但真实的情况是，精通于某事的人，往往并不擅长准确地指出他们的技巧到底源于何处。

因此，为了探究更多，我们开始了自己的研究。在研究的开始，我们和电信行业一家颇具声誉的企业合作，这家企业的领导者们在大多数管理职能方面的得分都大大高于平均水平。我们瞄准了33位对象，在由同侪、下属和老板完成的全角度反馈调查中，他们在创新方面位于前百分之一。我们相信，这些亲近的同事们，对于是什么让这一组领导者在这一大型企业中脱颖而出会有最精准的观点。

然后，我们通过电话，采访了每一位领导者，以及他（她）的老板和一些他们的直接下属与同侪，询问他们让他们觉得这位领导极富创新性的具体事例。我们同时还询问了这些同事们，是什么让这位领导与他们之前的领导有所不同。

当我们将采访与全角度反馈结合起来研究的时候，10项与众不同的行为出现了，而正是它们，让这一组成员成为了创新型领导者。以按重要性降序排列的规律，列举如下。这些领导者们：

1. 展现出卓越的战略眼光。最高效的创新型领导者们能够生动地描述他们的未来愿景。就像一位受访者所说的：“我的老板很擅长给出关于最终目标的清晰描述，而我们则能够努力找到如何实现它的方法。”

2. 以顾客为重中之重。对于顾客仅仅是有趣的东西，对于这些人来说却足以着迷。他们力图了解顾客内心。他们始终与客户保持联络，持之以恒地追问他们的需要和需求。

3. 创造相互信任的氛围。创新总会有一定程度的风险。并非所有创新想法都能够成功。这些高度创新型领导者们与为他们工作的创新者们建立起了温暖的合作关系。他们平易近人，易于沟通。同事们知道，当什么事出了错，他们的领导不会和他们划清界限，而会努力补救。绝不会有人因为无心之过而被处罚。

4. 无畏地坚持做对企业和顾客来说正确的事。比起取悦老板或是其他地位更高的管理人员，为项目和企业做正确的事总是更加重要。

5. 坚信能够最大化上行沟通的文化。这些领导者们相信，最好与最具创意的理念，正是由底层而来。他们努力构建一种文化，即从企业第一级开始鼓励提出好主意。他们通常被形容为非常乐观、充满活力，以及善于接受新理念。严格无情被玩笑与欢笑所取代。

6. 善于说服他人。这些人，在让别人接受好观念方面，很具效率。他们并不是逼迫或是将自己的观念强加给他们的团队。相反，他们充满热情与信念地展现自己的观点，团队自然乐意追随。

7. 长于设定具有延展性的目标。这些目标，需要的不仅仅是人们努力的工作。他们需要的，是员工们找到新方法，来实现更高目标。

8. 强调速度。这些领导者们相信，注重速度，能够淘汰掉团队里那些难以摆脱的人。比起冗长的研究，大型企业往往更倾向于实验与快速成型。

9. 在交流中保持坦诚。这些领导者，被形容为会给出诚实、有时甚至是毫不客气的反馈意见。下属们感觉，他们总是能够从他们的领导者那里得到最直接的答复。

10. 将鼓舞与激励付诸行动。一位受访者这样说道：“要使创新存在，你必须感到你是被鼓励这么做的。”而这一感觉，则来源于工作的明确目的与意义。

尽管这无可否认是对于单独一家企业的调查，但这一组全角度的反馈数据，与我们对其他数以百计的企业中高度创新型领导者的分析是一致的。这些企业来自不同行业（如汽车、制药、消费品行业）和全球不同地区。这向我们表明，这些结论，能够描述所有行业以及来自不同文化背景的高度创新型领导者。

Jack Zenger是Zenger/Folkman的CEO。Zenger/Folkman是一家领导力发展咨询公司。

Joseph Folkman则是Zenger/Folkman的总裁。

本译文原文由《哈佛商业评论》

来自：yeeyan