餐饮业作为数字经济与实体经济融合发展的重要领域，数字供应链、扫码点餐、移动支付、在线外卖、在线点评、中央厨房等数字应用场景已经融入到餐饮业发展的各个方面。餐饮业数字化是产业数字化在餐饮业应用的具体表现，是餐饮业相关主体将数字技术应用到餐饮生产、采购、运营、营销、交易、管理等餐饮业各流程和环节，以数据要素化为主要驱动力量，以效率和质量提升为主要特征，以满足消费者多样化多场景需求为目的，推动餐饮行业高质量发展的过程。当前，餐饮业数字化在消费端应用最广，堂食和外卖是消费端数字化的两大主要场景。外卖是餐饮业数字化催生的一种全新业态，成为餐饮业发展的生力军，更是推动餐饮业数字化发展的主力军。

中国企业要想增强韧性、持续增长，成为世界一流企业，需要启动企业全面重塑战略。2023埃森哲中国企业数字化转型调研显示，只有2%的中国企业开启了全面重塑战略，成为“重塑者”。

埃森哲连续六年开展中国企业数字化转型指数研究，追踪企业的数字化成熟度和转型历程。今年，埃森哲对数字化转型指数框架进行了升级，全新定义企业重塑的五大关键能力。

识变：跨越数字化转型的激流

近年来，全球宏观环境中的不确定性和复杂程度在不断增加。2023年，国际政治经济形势错综复杂，世界经济增长乏力，应对气候变化挑战重重。埃森哲全球颠覆指数显示，2017—2022年间，全球颠覆指数在过去五年间增长了两倍，而2011—2016年间，其上升幅度仅为4%。

消费者、气候变化和技术这三项因素，正推动全球商业环境发生深刻转变。全球企业正面临“挤压式转型”的挑战，通过转型获得先手优势年的机会窗口被极大压缩。 如何短时间内快速反应、化多方压力为多元机遇，成为了全球企业亟待厘清的难题。

中国企业也面临着来自内外部的多重压力：疫情之后，经济复苏不及预期，企业利润率下降；全球供应链呈现出区域化趋势；企业面临更多的网络安全威胁；人才市场正面临转型；此外，可持续发展领域也将迎来新的商业竞争。

和外界环境的变化相适应，中国企业的数字化转型内涵也在不断演进和丰富。企业对数字化转型的思考，已经从单一的技术视角扩展到更多维度。中国企业逐渐认识到，数字化已不再是简单的技术概念或技术选择，而是进化成为关乎企业生死存亡的整体战略。

● 供应链作为国内循环的物流、信息 流及资金流大通道，如何适应国内快速变 化的多样性、个性化需求，提高供应链响应速度、提升运行效率、降低成本，为顾 客创造价值?关键在于供应链向数字化转 型，支撑畅通国内经济循环，通过提升供 应链整体效率和服务水平，打通从供给端 到需求端的中间各环节堵点。

● 供应链是资源配置、产业链构建的 重要手段，如何支持我国企业践行人类命 运共同体理念和“一带一路”倡议， 通过技 术、品牌、资金、资源等要素，支持发展 中国家积极参与社会发展，同时引入必要 生产要素，满足国内需求?关键在于通过 数字化转型，提升供应链的响应速度、健 壮性及安全性，有效应对政治、经济及市 场不确定性，抵抗风险。

● 供应链作为各利益方之间重要的协 同机制，如何实现两个循环之间的交互， 实现可持续协调发展?关键是通过向数字 化转型，支持基于 RCEP 等区域性贸易协 议、海南自由贸易区、跨境电商、保税仓 库等改革的国际与国内生产与市场要素的 配置及两个市场的有机衔接，提升国内与 国际供应链的协调性和效率。

疫情倒逼供应链进一步升级

2020 年以来，新冠疫情的爆发暴露 了当前我国供应链在面对应急情形下的一 些问题，供应链的稳定性与安全性被更加 重视，利用数字化和智能化手段建立供应 链的风险防范体系、增强供应链韧性成为 共识。

同时疫情也倒逼生产、分配、流通、消费等各个环节的调整。疫情冲击的同时， 涌现出了诸如线上消费、远程办公、应急 保供等一系列新需求、新业态、新模式， 进而衍生出新的供应链体系，给信息化、 数字化、智能化的供应链创造了新的发展 空间。中国信通院统计数据显示，2020 年， 疫情倒逼我国各产业加快数字化转型，农 业、工业、服务业数字经济渗透率分别为 8.9%、21.0% 和 40.7%，同比分别增长 0.7、 1.6 和 2.9 个百分点，三次产业数字经济渗 透水平逐次倍增。特别是基于互联网的供 应链新技术、新服务、新模式的发展，不 仅为抗击疫情提供解决方案，也反映了未 来市场的需求和创新的方向。

● 鉴于新冠疫情将要持续或在未来将 长期持续存在，如何克服物流与疫情传播 的交织风险，支持疫情防控、支持企业复 工复产，克服疫情对于物流影响，保障社 会物资供应和企业生产物流畅通?关键是 加速供应链向数字化转型，通过物联网、云技术、大数据以及人工智能等新信息技 术，提升物流与供应链的可追溯性、安全性、 以及兼顾安全性的效率。

图: 基于价值的医疗框架实现全生命健康

来源：David Betts等，《在基于价值的医疗框架内利用虚拟健康：促进联邦医疗补助人口的健康公平》，德勤和美国护理联合会，2023年1月23日。

扩大医疗系统的覆盖面

负责医疗事务的领导人越来越寻求在健康问题发生之前加以预防。临床医生通过筛查与健康结果相关的社会和环境风险因素，照顾个体的全生命健康。美国劳工统计局最近的一项调查发现，70%的社区卫生服务中心对这些风险因素进行了筛查。

其中一个模式是人人享有的发展理解与法律合作（DULCE），目前在美国的13个场所使用。由于家庭最有可能在孩子出生后前六个月内看医生，参加该计划的家庭将接受一系列社会相关健康需求的筛查，然后与一个由多部门专家组成的医疗团队联系。医疗团队每周开会审查每个病例。每个医疗团队均包括多位临床护理人员、一位社区幼儿组织代表，一位受过循证和共情护理培训的家庭专家，以及一位帮助参与项目的法律专家。

该项目的一项随机对照试验发现，项目使参与者更迅速地获得支持，更好地完成健康儿童的随访和免疫接种，并减少了DULCE家庭急诊室护理的使用。

多年来，Merkle《客户体验指南》一直持续提供深刻的洞察与见解，帮助品牌领导者了解品牌在不断提升能力和扩展数据平台的过程中最为重要的指标和结果。在2023年，美库尔希望将客户体验作为品牌的指明灯，并超越“客户体验”这一概念，深度思考当客户在与品牌互动时，品牌如何让消费者的生活变得更美好，以及如何满足他们的个性化需求。2023年《客户体验指南》能为品牌提供想法和灵感，让品牌能够利用一个可执行的客户体验战略，以应对这个充满挑战的经济时代。

2023《客户体验指南》提出三大方向指南，帮助品牌和营销者最大程度布局客户体验，决胜商业未来。

改善组织，面向未来

在投资技术和人员之前，企业必须对这些投入如何转化为客户价值有一致的目标和共同的愿景。从数据到技术，再到构建和管理客户体验的人员，客户体验投资必须与客户体验的清晰目标和愿景保持一致。

重构数据和技术

企业将面临激活和增强现有数据和技术的挑战，重新审视品牌对客户体验的愿景，你将意识到，实现这一愿景的能力中缺少的可能更多地是数据策略而不是相关资源。 

让每一次体验都成为商业机会

在过去的几年中，商界一直在追求以客户体验转型为主导的发展。在这种情况下，如果没有业务转型，就无法实现成功的商业转型。企业的任务是寻找创新的业务收入、创新的营销预算分配方式，甚至是调整组织架构，以满足当今消费者日益增长的期望。这种转变不是目的，而是过程，每一次体验都是通往商业体验的途径。

数字化转型是近几年的热词，是企业重点关心的话题之一。益普索Ipsos围绕“企业数字化转型中的中国特色”，直接触达中国IT决策者(ITDM:Information Technology Decision Maker），挖掘IT专业人士们及高层管理者们对中国技术发展的洞察。

数字赋能中国特色

数字化转型浪潮风起云涌，制造业、金融、医疗、零售等赛道齐齐发力，聚力数字赋能赛道刻不容缓；大型企业成数字化转型主战场，但中小企业数字化转型势力不容小觑；万物数据化时代下，中国行业的ICT采购需求有所扩展，传统软硬件采购（软件为74%，硬件为66%）仍占据主导地位，但网络类解决方案（56%）及安全类解决方案（41%）的占比也扶摇直上。

一、从战略规划能力来看2023企业数字化现状

调查显示有59%的企业表示2023年企业的数字化意识强烈，正在积极进行数字化建设，但仍有29%的企业还在处于观望状态，企业意识摇摆对是否进行数字化转型建设难以下决定，一方面处于对数字化认知的问题，而另一方面是资金投入能力的问题；

在企业数字化转型过程中，领导层对于数字化的认知深度决定其战略高度，在调研中我们清楚的看到78%的管理层对于数字化的认知深度是不够的，大部分处于理解一点的模糊状态，这也造就了对于转型认知难、规划难、选型难、实施难、应用难。

在数字化规划方面，我们看到值得欣慰的一面，有近37 %的企业用户既有规划又严格执行，但有近40%的企业仍旧处于有规划但从未执行的状态，这一方面体现了企业对于数字化的重视程度，另一方面体现了企业的管理能力、执行能力，当前在大部分传统企业里数字化重视程度不高是公认的事实，所以也造就了数字化建设随意性强的局面。数字化缺乏规划、缺乏执行能力的随意性也造成了数字化建设缺乏目标性，有近46%的企业表示当前数字化建设没有目标可言，都是按当前的业务部门的要求进行，处于边走边干的无序状态。

在预算方面，有预算严格执行的企业占46%，主要集中在央国企层面，而大部分的民企，特别是中小企业仍处于数字化无预算的状态，这是企业数字化缺乏规划性、建设随意性强造就的，大部分的民企目前仍处于需要就购买、想到哪里就做到哪里的状态，这也在一定程度上造成了各种孤岛、功能重复，无形中造成大量的成本浪费。

从以上调研结果我们不难看出，领导意识决定了企业是否进行数字化建设，领导层对数字化认知的深度决定了企业数字化战略的高度，而战略高度又影响着企业的执行能力，企业的管理能力决定着企业数字化转型过程的执行力，执行力影响着规划落地能力，企业的战略高度、执行能力又影响着数字化预算能否落实，影响着全局数字化建设成果。

二、从组织能力看数字化过程管理

组织是企业数字化转型能否顺利落地的保障，而组织的负责人及其能力、影响力也直接影响着落地的效果，都说数字化转型是一把手工程，但从调研的结果来看仅有26%的企业数字化由一把手来主导，由信息部门主导的企业占34%，其次是分管领导主导占30%，所以我们看到当前企业里大部分由中高层面负责数字化转型建设，从参与调研人群的岗位来分析，企业中层管理者占比最高为30.89%，为了便于区分岗位特意加入数字化负责人一岗，结果显示中层与数字化负责人占比数据几乎相差不大，这说明企业数字化负责人在企业内的位置大都处于中层管理者。

作为影响企业数字化转型能否成功的两大关键组织：数字化转型委员会及信息部门，在企业转型过程中影响力不可小觑，委员会从战略管理高度直接决定着数字化的实现能力，而信息部门决定着数字化的落地能力，从调研结果来看，有高达73%的企业是没有数字化转型委员会这个战略组织的，79%的企业有信息部门，但也有近15%的受访企业表示没有成立信息部门，这主要集中在一些中小企业，当然一些中型企业也存在没有专业信息部门的问题。

在企业数字化组织能力中，最突出的问题是就是信息部门的地位，地位决定其影响力、话语权，在本次调研中有61%的受访者表示信息中心地位一般，30%的受访者表示信息部门无地位可言，就是充当IT服务的角色，有32%的信息部门非一级部门，挂在其他部门下，难以在数字化转型建设过程中发挥应有的价值。所以地位不同，对企业数字化转型提供的价值也就有限，在很多企业中甚至出现外行指导内行的现象，导致数字化方向偏离。

在数字化部门人员管理能力方面，有44%的受访企业表示没有专业的数字化部门负责人，即CIO，由于组织设置的问题，所以也导致企业在数字化方面向上汇报的对象也不同，有49%的企业汇报对象为分管副总，由此可见数字化建设的一线情况并不能直接传达至一把手，这在一定程度上会对数字化建设的决策产生影响，不过值得欣慰的是有29%的企业表示数字化工作直接向一把手汇报。

三、企业数字化落地保障能力

企业数字化转型建设有规划、有目标、有组织关键还是要落地，整个落地过程包括：调研、选型、实施、上线、运维、售后等几大关键环节，任何一个环节的脱节或者能力不足都将直接影响落地效果及数字化价值。

众所周知，数字化转型的本质是技术与业务的融合，但在实际落地执行过程总却存在各种问题，例如业务部门的参与度，调研表明66%的企业在领导重视较高的情况下业务部门才参与数字化建设，这一情况表明，虽然企业有了数字化的意识，但内部员工还是缺乏数字化参与的热情，除了战略上的重视，企业因在日常的工作中加大数字化的宣传力度，也就是企业内部的数字化“布道”。

在数字文化建设方面，有37%的企业表示从未建立数字文化，有30%的企业表示准备建立。同时“系统未建，考核先行”，企业虽然领导意识上重视，但在落地层面缺乏相应的保障措施，数字化建设也是空谈，在考核指标的制定上有近50%的企业表示没有建立，22%的企业虽然建立了数字化考核制度但从未执行，所以不难看出大部分企业数字化实施难、应用难的根本原因还是缺乏相应的绩效考核保障措施。

在数字化建设系统引进阶段，有近52%的受访者表示企业有严格的系统引进流程，这说明企业在逐步规范系统建设活动，从盲目建设到理性管理，但也有48%的受访者表示在企业内业务部门认为有需要就引进系统，这也反映出当前数字化建设面临的挑战，掌握企业优势资源的业务部门决定着数字化建设权与选择权，同时这也造成了由于其缺乏数字化建设的专业性加大了项目失败的隐患。

数字化系统的功能、软件公司的能力是影响企业数字化转型效果的主要因素，在建设过程中企业不仅需要考虑软件对于业务需求的满足程度，同时又要考虑软件公司实施能力，但通过此次调研我们发现大部分的企业在选型阶段更加看重的是系统价格，有39%的企业受访者认为系统价格是第一要素，40%的受访者表示价格不重要，功能才是关键的，很少有企业关注软件公司的实施能力。但对当前合作的软件公司是否满意调研中，有近63%的企业表示对合作的软件公司满意度为一般，所以软件公司还需在服务能力上更向前一步 。

数字化项目能否顺利落地的关键在于企业内部的协同能力，但在本次调研中只有12%的受访者表示企业的协同能力很强，有近29%的受访者表示企业内部部门墙十分严重，难以协同，有近59%的企业表示协同能力一般；厚重的部门墙不仅阻断了企业的信息流，还严重阻断了企业的数据流，导致系统内部数据流通难、应用难。

在企业数字化实施建设过程中，业务的参与十分重要，但从调研结果来看有近47%的企业表示虽然业务部门有参与，但整体热情度不高，也就是消极参与，这造成了业务需求与系统功能匹配的脱节，导致业务部门“想要”的功能与实际得到的存在巨大的差异，从而难以上线顺利应用；所以在实施过程中企业需要的是技术与业务融合的团队，从调研中我们也看淡有近40%的企业在项目实施过程中指定了业务骨干参与，保障实施效果。

在数字化系统建设过程中，除了相应的制度保障，大部分企业还缺乏激励措施，调研表明有50%的受访者表示企业从未有过数字化转型激励措施，有近19%的受访者表示企业有激励但从未兑现过，因此建议企业在数字化建设过程中除了制度保障，激励措施也不能少。

数字化推广难、应用难最根本的原因还是在于企业员工缺乏对数字化的认知深度，所以培训教育很重要，但调研显示有57%的企业缺乏数字化培训，有培训但缺乏持续性，有23%的企业表示从未有过数字化培训，因此企业一方面需建立数字化培训学习机制，另一方面需要打造系统性的数字化培训体系。

企业数字化转型建设是一个复杂的工程，过程中每个环节风险如影随形，但大部分的传统企业在建设过程中缺乏风险意识、风险管理能力，在风险预警机制方面，有近49%的受访企业表示从未建立，有21%的企业表示虽然建立了风险预警机制但从未执行过，所以这也是导致企业数字化转型失败的原因之一。

从需求管理的层面来看，在数字化建设过程中有64%的企业受访者表示对于需求业务部门很模糊，无法提供价值需求，需求不明这是数字化建设过程中最大的风险，因此企业因加大对于需求的引导、整理、评估，如需求方向判断错误，数字化越努力，其价值越下降。需求的模糊带来的是连锁性的反应，有59%的受访企业表示在数字化项目建设过程中业务部门的业务逻辑很模糊，不清晰，这将直接导致数字化实施效果难以体现，系统功能无法体现价值。

从组织层面来看，在数字化建设过程中的主要风险来自于职责不明、权限不清，有56%的受访者表示建设过程管理混乱；从人的层面来看，决定数字化能否成功有两个关键人物，第一个是一把手，第二个就是CIO;都说数字化转型是一把手工程，所以企业一把手不仅要在战略口头上支持，更要在建设过程中身体力行用行动支持，比如相关制度的带头执行、系统的带头使用等，在此次调研中，看到比较可喜的一面，有近37%的受访企业表示一把手带头使用数字化系统，但值得注意的是有近35%的企业表示一把手仍是口头支持，所以这也造成了数字化系统应用推广难；CIO是企业数字化转型的核心人物，但从人的层面来看有61%的受访用户表示本企业数字化负责人人员稳定，而对于CIO离职的主要原因调查，有近52%的受访用户表示离职的主要原因是难以在企业内开展数字化工作，所以由此可见数字化转型工作的艰巨性、复杂性。

从运营层面来看，数字化转型建设的风险来自于配套的制度及执行能力、流程的管理能力，从制度层面来看有31%的企业表示从未有配套的数字化系统管理制度，且有35%的企业表示有制度但从未执行，所以不难看出制度上的缺失导致后期数字化应用乏力；众所众知之，业务系统的核心在于流程，但大部分传统企业往往会进入技术的误区，认为流程是技术问题而非运营管理，所以在此次调研中有34%的企业表示虽然有流程梳理但未经优化，21%的企业表示从未有流程意识，企业要注意的是技术解决不了管理的痛。

企业数字化建设最大的价值体现就是数据，在数据的管理层面，有65%的受访企业表示业务部门的数据管理无标准、处于混乱的状态，而导致这一问题的主要原因就是企业领导层的数据化意识不足。从数据安全角度来看，有近56%的受访企业表示虽然有数据安全防护措施，但防护能力一般，也就是说企业的数据安全防护存在着巨大的安全漏洞，有14%的企业甚至没有数据安全防护措施，属于裸奔状态；这对企业数字化建设带来了严峻的安全挑战，需要企业引起全面的重视。

最后就是关于数字化价值的调研，数字化建设最直观的价值体现就是实现无纸化办公，数据能否为企业管理提供相关决策的依据，但结果显示有高达54%的企业受访者表示不完全相信系统内的数据，所以我们不难看出数字化建设到最后建了个寂寞，数据的质量影响了数字化的价值体现，所以企业不仅需要在管理上，更需要在数据的质量上下功夫。

本文来自微信公众号“湘江数评”（ID：benpaoshuzi）

信创是基于国内外发展环境变化和新时代新征程发展战略需要实施的重大 战略举措。为积极有效应对新的发展环境，实施科技自立自强战略，央国企信创 工作再次全面加速。在各行各业深入开展全面数字化转型的背景下，央国企信创 工作和数字化转型工作势必并轨同行，既是机遇，亦是挑战。

央国企数字化转型工作与信创工作将深度融合展开。在新基建的驱动下，央 国企正在开展数字化和智能化升级，实现全面数字化转型的重大战略任务。数字 化转型需要以新发展理念为引领，以技术创新为驱动，探索先进的数字化模式。 新基建需要依靠新技术的跨界融合利用，以云计算、大数据、移动互联网、物联 网等为代表的新一代信息技术，带来新的架构模式和技术体系，是央国企开展数 字化转型的新技术体系。信创，即信息技术应用创新，是突破“卡脖子”技术， 实现科技自立自强和国家网络安全、经济安全的重大举措。信创产业庞大，涉及 基础硬件（芯片、服务器等）、基础软件（操作系统、数据库、中间件等）、应用 软件（OA、ERP、办公软件等）、信息安全（边界安全产品、终端安全产品等）4 个部分，其中芯片、操作系统和数据库是更为重要的产业链环节。以信创涉及的 信息技术为基础开展数字化转型，势必要将信创工作的开展与央国企数字化转型 工作结合，从顶层规划、架构设计、实施路径以及应用开发、运维等层面进行融 合，一体化推进。

央国企数字化转型有其自身的复杂性和特殊性，央国企信创工作需要采用 “升级替代”的思路。信创产业生态处于早期，各种关键技术尚有待突破，各项 关键指标和性能尚须提升，信创产品和服务无论从点或者面，还不足以支撑央国 企数字化转型的需求。央国企的信创化工作，不能停留在对原有技术和产品的简 单替代，应当要探索并建立新的技术体系，利用新一代信息技术、新的架构模式， 实现央国企以“升级替代”的方式开展数字化转型，用科学的路线和方法，达到 信创工作的要求，实现央国企数字化转型的目的。

央国企是国民经济的重要支撑，央国企需要广泛利用全球先进的技术提升能 力，加快建设世界一流企业，同时也要着眼于供应链的安全性稳定性，确保发展 的持续性与安全性。信创工作是个挑战，同时也是巨大的机会。央国企信创工作 的全面铺开，将极大助力信创大潮的形成，信创产业的大崛起，也是坚持自力更 生，提高我国综合国力、维护国家安全、促进经济社会健康发展的有力支撑。

报告下载：添加199IT微信公众号【i199it】，回复关键词【央国企信创白皮书】即可下载

这一战略合作将谱写出怎样的行业传奇？199IT有幸聆听了甲骨文公司全球副总裁、NetSuite 大中华区总经理叶天禄与友达数位总经理赵丽娜的精彩分享。

（图：甲骨文公司全球副总裁、NetSuite 大中华区总经理叶天禄（左一）

与友达数位总经理赵丽娜（右一）签署战略合作）

友达与Oracle的三次结缘

早在20年前，双方从Oracle第一代ERP产品开始结缘。项目是本地部署，解决ERP、财务、生产等管理问题。

从当初全球显示屏龙头企业，发展到涵盖显示科技、 系统解决方案、智慧制造、医疗照护与绿色能源等领域的综合服务商，友达集团旗下的多家子公司、分公司、新业态、出海企业需要新一代灵活全面快速的云ERP。友达采用了Oracle NetSuite云ERP，这是双方的第二次合作。

友达数位是友达光电以全球化布局的智慧工业服务全新事业。在智改数转的浪潮中，双方发现各自在生产制造和运营管理方面能够优势互补，相互融合形成全面的解决方案，为更多的中国制造企业提供服务。这是友达与Oracle第三次结缘的契机。

三次合作，友达对Oracle 的信任度以及对系统认同度都非常高。

叶天禄坦言，当服务有智能制造需求的客户时，Oracle 主要能够提供的是ERP、运营、管理层面的支持。智能制造工厂更需要机器设备管理、IoT、制造执行系统(Manufacturing Execution Systems，MES)等层面的支撑。友达是智能制造行业专家。

叶天禄形象地比喻，双方的合作，是大脑、心脏与手、脚的合作。如果说Oracle NetSuite系统是大脑和心脏，那么友达智汇就是手和脚，没有友达智汇，Oracle NetSuite就无法触及制造业客户的落实层面。

赵丽娜强调，基于友达自身智能制造实践的最佳经验，结合Oracle在企业级数字化经营管理的经验，强强联合未来一定能为更多企业的数字化转型赋能。 

Oracle NetSuite在制造行业的独特优势 

在谈及Oracle NetSuite在制造行业的独特优势时，叶天禄表示，中国是制造大国，且已经进入升级的状态。在国家发展的宏图之下，制造业的升级需要自有的品牌。

中国自有品牌制造业的兴起，不止是制造和生产这么简单，它们大部分都是工贸一体。意味着不仅自己生产，自己的品牌还要要出海销售，所以它们的重心不仅仅是生产制造，更重要的是一些帮助其贸易、批发、分销、 海外零售、海外分公司管理。

因为是自主品牌，不止是代工，它们也会有很多研发的项目，所以项目管理也是非常重要的。在云ERP领域，一个系统能够做到除ERP以外，能够做到贸易、批发、分销、销量和项目管理，现在只有Oracle NetSuite能够做到。

Oracle NetSuite在中国发展如此之快。首先是抓住了国家制造业升级的契机，来服务这些自有品牌的制造业的发展。

第二点，得益于Oracle NetSuite的生态。Oracle NetSuite坚信生态共赢，除了从ERP到贸易、批发、分销、销量、收入管理、 电商等功能外，更强大在于有一个PasS平台，这个平台允许生态合作伙伴可以在上面开发自己的应用。或者把自己已经成型的应用，跟平台做无缝集成。就比如和友达智汇的合作，友达有非常多的关于智能制造工厂的应用和功能。都可以通过Oracle NetSuite PasS平台，做无缝集成。

叶天禄认为这两点能体现Oracle NetSuite在中国智能制造升级的大趋势之下的独特优势。

从MES到MOM 友达智汇与Oracle NetSuite聚焦新能源、医疗、汽车三大赛道 

友达智汇智能制造解决方案以制造执行系统MES(Manufacturing Execution Systems)为主体，延伸到制造运营管理体系MOM（Manufacturing Operation Management）。

赵丽娜表示，中国制造业正在蓬勃发展中。友达智汇与Oracle NetSuite团队在深入调研后决定将新能源、生物医疗、汽车电子这三大赛道作为战略合作的起点。

在国家的双碳战略的指引下，基于整个新能源赛道，友达智汇与Oracle NetSuite将共同构建新能源智能制造解决方案，为新能源产业的发展提供非常好的支撑。

生物医疗是中国重点发展的制造业新板块之一。随着国内的大面积应用，生物医疗已经从早期的研发创新逐渐走向大规模生产制造的过程。大部分生物医疗公司缺乏大规模制造的经验。 友达智汇和Oracle将基于全球化的经验，赋能国内生物医疗企业的全生命周期发展。

中国从用车大国到汽车制造大国，无论是新能源汽车还是新式车型，中国汽车制造发展成为全球智能制造的重要赛道。友达智汇的智造经验与Oracle企业级的数字化系统经验融合，可以帮助更多汽车产业链上下游企业得到非常稳健的数字化基础支撑。

叶天禄表示，Oracle NetSuite过去在这三个赛道已经服务了100多个客户。这些客户一开始所需要的是简单的财务管理、ERP管理。随着他们成长之后，更加需要生产更加精细化、智能化。Oracle NetSuite能够给他们提供这些附加价值。在友达智汇加入之后，Oracle NetSuite将结合双方的经验将完美的解决方案提供给客户。

制造业数字化转型深化的关键点

赵丽娜介绍称，作为友达双轴转型策略中的重要一环，友达智汇主要为制造企业提供数字化转型和体系的支撑。迄今为止，友达智汇已经服务了700多家客户。客户的行业、类型、体量都不尽相同。依据友达的经验，数字化转型过程中有三个关键点：

第一点：数字化转型的关键点来自于人和组织。如果人的能力没有得到培养，纯粹使用技术转型的效果一定是事倍功半的。

友达智汇沉淀了大量的方法论，尤其是激励体系、全员生产维护TPM管理体系、技术知识管理体系TKM ，这些工具不是买回去就万事大吉了，最重要的是员工学会如何去使用这些工具。

第二点，数字化转型需要全员参与。很多公司都过于依赖IT技术部门或者部分厂商提供的技术支持，这形成不了企业的核心能力。

友达提供的很多数字化平台，譬如UAD program（人人都是系统开发者），帮助很多企业构建低代码平台，教会企业的员工自己写APP、做大数据报告，培养员工的AI能力。数字化转型，是企业全员参与而非少数人参与的转型。

第三点，数字化转型蓝图规划非常重要。一个企业的数字化转型并不是短期能够完成的，甚至企业不断发展的全生命周期过程中都要经历不断的蓝图规划升级。从点到线及面来实现。

赵丽娜指出，很多企业早期做数字化转型就是头疼医头脚疼医脚，甚至以为上了一个自动化方案就结束了，这些远远不够。数字化转型是一个系统工程，而这个系统工程源自于蓝图设计。只有基于蓝图一步一步实施落地才能衍生出扎实的数字化架构。

未来合作友达智汇和Oracle NetSuite形成创新突破

对于双方未来的合作，赵丽娜认为友达智汇和Oracle NetSuite在三个层面可以形成创新突破。

第一个是制造管理和企业经营管理的结合。Oracle NetSuite 的ERP主要集中在企业经营管理层面上，友达智汇则主要侧重于生产制造管理层面。大家在各自领域都有非常丰富的经验，也是强强融合的连接点。

第二是知识体系和流程的融合。友达智汇更多是在生产知识体系上的沉淀，Oracle NetSuite 则能够帮助企业建立非常稳健的流程基础。友达智汇的知识体系搭配Oracle NetSuite的流程管理，能够为企业的数字化转型给予非常完整的内核支撑。

第三是行业赛道的布局。Oracle在ERP赛道，尤其Oracle NetSuite在云端的主赛道布局是非常好的学习对象。作为智能制造解决方案服务商，未来在整个行业赛道市场化的布局上，友达智汇将与Oracle深度融合，借助Oracle以往市场渠道的布局，将双方的能力叠加在一起，可以实现快速加持的作用。

叶天禄则表示，友达智汇是智能制造领域的专家，Oracle 是软件和云端的专家，Oracle 对软件和云的研发，投入非常大，驱使Oracle 在软件和云方面领先全球。最近几年的财报，Oracle NetSuite的表现非常亮眼，包括获客率，专利等都有很好的增长。

“Oracle NetSuite提供云解决方案，但不是制造业的专家。友达才是，我们希望从软件和云领域领先的地位上，能够赋能友达，Oracle NetSuite坚信以后所有的解决方案都会在云端，向SaaS 的方向去推进。Oracle NetSuite希望从基础层面能够赋能友达，加强他们在制造业的专业度，共同服务好制造业的客户。”叶天禄说道。

题后记

在专访行将结束之际，199IT问两位负责人对新的一年的期许。叶天禄感慨2022年很多客户企业经营得非常艰难，但因为管理有方基本都挺了过来。最让叶天禄振奋的一个消息是长三角众多企业抱团包机出国抢单。叶天禄认为，2023年中国企业将是浴火重生，勇创高峰。通过Oracle NetSuite更高端技术和高端管理，能够让更多企业更高效、更高质量地全球抢单。

赵丽娜认为，危机和机遇永远并存。友达智汇和Oracle NetSuite真正在做的是数字化赋能体系，希望双方的强强联合，能够数位赋能，智绘未来，用智慧的能力帮助更多的企业绘画出更有竞争力的未来。

《报告》认为，环节多、监控难、管理弱，集装箱紧缺、价格波动大、运输计划不可控等因素导致的行业发展的不确定性，以及信息不透明、沟通层级多形成的数据孤岛林立和供应链“牛鞭效应”等行业痛点，正在不断推高国际物流数字化的商业价值，并衍生出先进的数字物流技术方案与创新模式。

《报告》提出，除了行业协会外，来自行业头部的船公司、港口、科技公司等也都在积极推动行业数字化标准的建立，以帮助国际物流数字化进入更规范、高效、安全的发展通道。《报告》还指出，物流+数字化必然会成为国际贸易行业重要的发展趋势，能够率先在行业快速发展，获得引领地位的企业，有望成为推动行业跃层式快速发展的重要动力。

超过四分之三的企业已经踏上人力资源数字化转型征程

人力资源不仅是企业持续成长与发展的核心要素，也是获得竞争力的关键所在。人力资源管理数字化转型可以优化业务流程、创造价值增值和提升整体效能，以促进企业全方位、立体化的变革。调研显示，超过四分之三的企业已经踏上人力资源数字化转型征程，其中，41.0% 的企业处于一边实施一边完善的阶段，仅有 14.0% 的企业目前仍没有任何相关规划。

调研对于企业人力资源数字化落地进程进行了综合评估，发现，已经踏上人力资源数字化转型征程的企业中，IT / 互联网 / 游戏行业，零售行业和金融行业是企业数字化进程的领头羊。且不同行业在人力资源数字化转型的招聘场景、员工服务场景、共享服务中心场景中的现有突出点各不相同：

– IT / 互联网 / 游戏行业，零售行业和金融行业更 “具备明确的关键岗位成功画像”、“能够持续沉淀简历资源”、“不太需要再次向新员工收集种类复杂的信息”、“政策公告可以及时同步给所有员工”；

– 电子 / 自动化行业更 “能够自动化的管理和归档简历”、“能够激活人才库，增加复用”；

– 大健康行业更 “岗位申请的进程可视化，及时反馈”、“公司公共资料员工很方便就能找到”。

可以看到，不同行业的人力资源管理数字化转型基本与企业自身的现实基础相结合，利用和区分不同的基本要素来确定合适的转型模式和实施路径。也可以预见，随着数字化转型的深入推进，人力资源管理活动在数字技术的加持下将进一步加速业务流程、生产方式的重组。

现阶段的人力资源转型，追求组织和管理的提效、量化人力资本

数字化时代的人力资源管理模式、流程和内容等在发生深刻变革，且企业在不同阶段的侧重点不尽相同。调研发现，接近八成企业现阶段用数字化来 “做内功”，其中，68.0% 的企业关注在通过数字化转型提升组织效能和管理效率。这在零售行业更为普遍，接近半数的零售企业正在应用数字化手段提升员工职场体验、减少事务性工作。已经有 42.0% 的企业尝试用数字化手段量化分析人力资本来辅助管理决策，但多数企业尚未将数字化作为实现竞争优势的手段。

基于企业已普遍具备数字化的意识，约有四成的企业已经完成了人力资源单个模块的数字化，并且关注搭建数据基础, 为全面的数字化和智能化做准备。其中，与业务形态高度相关，人力资源各模块的数据基础不同，招聘、培训领域业务量大、且数据相对结构化，因此成为了多数企业数字化试点的先行领域。为保证变革的实施，约三成的企业为数字化转型设立了专门的技术人员或团队。

至于数字化转型的实施工具，八成以上的企业选择借助成熟的产品或合作伙伴搭建数字化工具。基于数据基础、程序化与自动化、精细化管理的考虑，在对供应商的选择上，36.0% 的企业更看重供应商的产品功能。

人力资源数字化转型热点领域：人才招募、培训与发展

从企业实施人力资源数字化转型的着手模块来看，在 IT / 互联网 / 游戏、建筑与房地产、金融、零售、制造业、大健康等十类调研行业领域中，均各有 50.0% 以上的企业选择人才招募模块作为转型的起点。零售行业和 IT / 互联网 / 游戏行业中，各有超过 50.0% 的企业在薪酬管理和绩效模块开始数字化转型，而这一比例在电子 / 自动化行业中较少。电子 / 自动化和通讯 / 半导体行业中，各有超过 50.0% 的企业在学习培训模块开始数字化转型。

超过二成的企业在人才管理的数字化上预算增加，其中，在人才发展模块，除电子 / 自动化行业，其他行业中均有超过 20.0% 的企业选择增加预算；在人才招募模块，大健康行业和咨询 / 服务 / 教育行业计划增加预算的企业较多。

人才招募模块作为企业人力资源转型最先行的领域，现阶段，进展集中在招聘流程的自动化上，例如：简历的自动化管理和归档、招聘多渠道整合。少部分企业开始尝试运用智能化手段辅助对人才的价值判断，例如：关键岗位的人才成功画像。但同时，现阶段，部分的人才招募模块数字化转型仍面临岗位申请的进程可视化透明度低、流程过程仍需手动输入信息等痛点。

培训模块的数字化转型在现阶段主要是实现了培训的 “线上化”，价值更多体现在降低人均培训成本。43.0% 的企业已有被员工广泛使用的线上学习平台，27.0% 的企业所设立的培训项目中过半拥有大量的数字化互动学习体验（例如直播、微课、AI 陪练等）。报告认为，培训模块数字化应用的未来关注点是人机协作，满足学员体验的场景化（工作场景模拟练习、游戏化交互）、碎片化（移动端、随时随地，短小精悍）、个性化（基于学员个性化需求的内容推荐）。

长期主义，生态创新：充分培育创新能力和内外部资源，从改进技术、产品和服务，到服务产业升级和社会可持续发展，全面重塑竞争优势。      

回归人本，少即是多：聚焦核心客户群体，围绕其本质需求进行产品与服务的开发与交付。从关注触点优化，转向关注价值提供，通过充分应用数字技术满足个性化需求，实现人本体验。

平台组织，多元”人才”：善用新兴技术和员工团队。打造柔性的人才供应链，根据业务需求动态地进行员工队伍配置和优化。培育和提升员工数字素养和技能延展，以技术赋能员工，提升运营效率，并促进创新。

精益数据，智能运营：以业务为导向，用精益思想指导数据管理；加速内外部数据聚合，利用多元化数据，不断提高数据质量以及云端数据的可用性，真正实现数据的无缝流转，支持更为高频、复杂的决策。

动态可视，韧性供应：在企业打造韧性供应链的过程中，结合分析技术和人工智能，针对关键产品线、客户、供应商，以及关键时刻和环节，打造可视化能力，为预判潜在风险并最终采取自主行动打下基础。

技术价值，全面释放：坚持探索新兴数字技术，合理运用各种技术组合，丰富应用场景，逐步实现产品和服务创新、业务运营和生态价值链的协同，发挥推动革新的潜力。

不论是“百年变局”、“新零售”，还是“最理性‘双十一’”，近年来有关消费品行业的各色叙述都在传递一个信息——中国消费品行业正经历新一轮市场考验与行业变革。在此背景下，消费品行业的渠道数字化转型成为突围关键。

科尔尼从行业实践出发，提炼消费品行业渠道数字化转型洞察，以期与更多坚持长期主义的优秀企业携手，拥抱变革，笃行致远。

消费品行业的渠道之变

消费品行业的渠道数字化转型，背后是渠道模式的演进。品牌方角力重心从过去增量市场下的商品与供应链能力比拼，转向存量市场下如何更精准理解和把握市场需求。因此，品牌方、经销商与消费者之间的价值链条发生重构，呈现出渠道数字化转型的三条变化主线：渠道模式之变，触点打法之变，渠道运营之变。  

渠道模式之变 

本质是消费品企业在渠道侧更加贴近消费者的变革中，业务模式与供应链模式的深刻变革。数字化能力建设也随之发生重心转变，包括更加强调对经销商经营能力的赋能、对终端消费者行为及数据的掌握、对全渠道“一盘货”能力的构建和对渠道上下游异业生态模式的探索。

触点打法之变

一方面是渠道流量的经营重心从传统模式下的消费者触点集中，转向全链条的流量经营，包括流量向前影响到消费者决策关键时点，及流量向后延伸到消费者与商品的日常使用中；另一方面触点打法也在进行全域整合，贯通线上与线下流量实现快速战略抢位，并将全域触点重构为一整套用户触达与服务体系。

渠道运营之变

市场变革对渠道资源精益管理提出更深刻要求，而数字化能力也为这一图景的实现提供有力保障。这一背景下的渠道资源管理，从费用管理、政策设计，到商品铺排，品牌方运用数字化手段构建一体化管理体系，全面提升渠道运营的时效性、真实性、有效性。同时品牌商也积极运用数字化工具，围绕消费者的售后服务体验搭建服务履约新模式，强化用户生命周期的长效经营能力。

中小企业如何在数字化转型浪潮中做实、做细，寻求突围之道，将是关乎中小企业生存和长远发展的重要课题。9月20号依托“我为企业办实事”工信公益大讲堂活动，中国电子技术标准化研究院软件中心两化融合研究室副主任王程安从中小企业数字化转型“诊”、“选”、“验”标准化视角出发和大家共同探讨做实做细相关举措。

来源：电子标准研究院

仔细研究公司特征会发现关键差异。正如预期的那样，更高的数字化转型成熟度水平与更大的公司规模相关。但是，面对快速变化，各种规模的公司都有机会转变其业务模式。在大流行期间，大公司也更有可能加速数字化转型，进一步扩大了成熟度差距。各种规模和成熟度级别的公司都拥有相同的首要任务。领导者在将这些优先事项列为前三名时更加统一。亚太地区处于数字化转型后期的公司比例较高，而且各地区的成熟度相对一致。

公司将如何利用数字化转型的好处？公司正在迅速推进数字化通信和客户体验。超过一半的领导者和非领导者已经处于实施的中高级阶段。在纸质和数字通信中，公司认为个性化对客户来说是最重要的。大多数领导者都处于实施微个性化功能的后期阶段。

调查显示，超过90%的领导者处于工作流数字化的后期阶段。

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《“十四五”数字经济发展规划》中明确提出大力推进产业数字化转型，实施中小企业数字化赋能专项行动。在我国，中小企业是国民经济和社会发展的生力军，目前国际国内经济环境复杂多变，中小企业面临要素成本上升、创新发展动能不足、国内外市场竞争加剧等问题。中小企业数字化转型已不是“选择题”，而是关乎生存和长远发展的“必修课”。

政策积极引导下，数字化转型是中小企业高质量发展的必由之路。

国家层面，国家“十四五”规划和2035远景目标纲要明确提出加快数字化发展，建设数字中国。在中央各部委发布的与制造业数字化转型相关的“”十四五规划中，53%的规划将数字化转型列为重大任务或重点工程，从数字基础设施、关键技术攻关、数字产业布局等方面为企业数字化转型提供保障。

地方层面，31个省市（自治区、直辖市）“十四五”规划中，85%的省区市主管部门将产业数字化转型列为重点任务，11个省区市设置专栏部署专项实施规划。2022年以来，31个省区市政府工作重点均含中小企业数字化转型，积极探索助力中小企业数字化转型升级的新模式。

技术普惠赋能下，巧借外力是转型升级的速成之法。

十三五期间，我国软件和信息技术服务业迅速发展，软件业务收入保持较快增长，近三年复合增长率为15.77%。固定宽带单位带宽和移动网络单位流量平均资费降幅超过了95%，企业宽带和专线单位带宽平均资费降幅超过了70%，各项降费举措年均惠及用户逾10亿人次，累计让利超过7000亿元。

2021年，工信部表示，面向中小企业用户带宽和专线平均资费再降低10%。当前，我国工业互联网产业规模突破万亿元，已在45个国民经济大类中应用，且呈现出软件服务平台化、解决方案整体化、产业服务融合化的趋势。

从整体情况看，数据显示，2021年处于初步探索的企业占比为79%，相较于2020年下降了10个百分点，处于应用践行阶段的企业占比为12%，相较于2020年增长了4个百分点，达到深度应用阶段的企业占比为9%，相较于2020年增长了6个百分点。

分析认为，我国中小企业数字化转型取得积极进展，但绝大部分企业仍处于数字化转型的初级阶段，数字化转型之路道阻且长。同时，也有越来越多的企业从探索实践迈向了深度应用，这些优秀的企业树立起示范标杆。

从企业规模看，数据显示，中小企业中79%的企业处于数字化转型的初级阶段，而大型企业超过半数企业步入到了应用践行和深度应用阶段。分析认为，大型企业资金、人才、技术资源丰富，具有一定的数字化转型先发优势，而中小企业囿于各类资源限制，整体呈现出的数字化转型水平较低。但中小企业具有业务聚焦、机制灵活、决策高效的优势，在数字化转型的浪潮中，如果能过及时转变观念，找准价值切口，就可以获取切实的经济效益。

从行业类型看，统计分析了重点行业的数字化转型整体水平，2021年数据显示，计算机、通信和其他电子设备制造业、仪器仪表、汽车、家具、医药、电气机械等行业数字化转型平均水平位居前列。结合2020年数据来看，汽车、仪器仪表、电子均位列前三甲，数字化转型水平稳步推进。而纺织、化纤、木材加工、金属冶炼等行业数字化水平较低，需要树立行业标杆，挖掘典型场景，带动整个行业数字化水平的全面提升。

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报告摘要

报告通过调研与访谈，分析了中国、日本、巴西等国家的中小城市数字化转型面临的挑战、需求及关注点，提出了中小城市数字化转型的方法论参考模型，提供了中国、日本的参考案例，并提出了城市内各利益相关者的行动建议。

– 中小城市的数字化转型挑战主要体现在如下方面：缺乏数字人才、所需投入的资金和资源不足、缺乏对数字化技术的理解和运用、缺乏城市间互动与合作机制等。

– 中小城市数字化转型应该采取“共性+特性”结合的思路，此外，中小城市数字化转型的规划和推进中还要注意中小城市与大城市的差异。

– 中小城市数字化转型可分为民生与服务、产业与经济、治理与运行、环境与低碳、政府效能、基础设施以及发展保障（领导力/政策）7个领域，每个领域可分为3个成熟度级别；在具体规划和实施中，中小城市可结合各自资源禀赋、产业特色和发展目标，参考中小城市数字化转型的方法论全景图——即7类功能领域在3个阶段的各自数字化转型关键特征矩阵（7*3矩阵），来提出各自的数字化转型切入点和路径。

– 要实现中小城市数字化转型，政府、企业、研究机构和市民需要协调一致，共同开展行动。

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为有效推动金融业数字化转型，金融管理部门加大了转型指导和规范，金融机构重视数字化转型战略规划的制定，实施组织架构优化，推动企业架构转型，强化金融科技投入和人才队伍建设，持续开展云计算、大数据、人工智能、庄闲网络娱乐平台进入 等新技术创新应用，加快金融信息基础设施迭代升级及提升网络安全保障能力等多个环节，涵盖了金融业治理能力提升和治理体系完善的方方面面。

为适应数字金融发展需要，监管部门将强化金融业数字化转型指导和规范，金融机构将不断完善转型治理体系，持续推进金融科技应用创新，通过企业级数据能力提升推动金融业数据要素市场建设。

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新形势下，汽车产业价值链呈现“智造+服务”集成 的发展趋势，本白皮书归纳国有汽车企业数字化 转型发展愿景为“向出行服务商转型”与“实现 ‘软件’定义汽车”，并详细阐述产品、研发、 生产、营销、售后、出行、产业生态等方面的转 型重点，能够满足使用者对于汽车产业不同价值 链环节的转型诉求。

国有汽车企业数字化转型路线图研究还需不断征 求行业内外专家的意见改进完善，希望本白皮书 的发布能够为行业企业数字化转型过程提供一定 程度的参考，助力汽车产业高质量发展，推动汽 车强国建设。同时，非常欢迎任何单位及个人对 本白皮书的内容提出宝贵意见，并共同参与到未 来白皮书的持续更新工作中。

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来源：现代服务业与服务贸易促进处

从信息化建设的角度看。2008年开始的集团的意识非常前面，同时可以清晰的看出来2019、2020两年企业做数字化转型的增速非常明显，尤其是疫情催化下的2020年达到巅峰。按照企业规模来看，百亿以上的汽车经销商是最强。

汽车经销商集团对范围关注点不同。主要关于运营、管理、业务流程的企业占到20%以上，所谓的商业模式的创新，也就是做数据化转型的终极目标，目前大多数经销商集团的数据化基础需要一段时间的沉淀，但是也反映出对数字化转型推动商业化的转变欠缺思考。从这次调研结果来看，经销商集团的战略目标聚焦于当下的降本增效，提升运营效率，整体从企业内部的角度看待这个问题，是从内到外的视角。

协会调研数据显示，目前只有13.6%的企业做到数字化的战略，上升到企业的全局战略的核心，大部分企业还是数字化为战略做服务。而还有10.61%的企业没有制定明确的数字化战略，除了资金、人力、时间等投入的考量之外，专业人才的欠缺也是比较大的挑战。

经销商集团数字化人才的情况。企业数字化是自上而下的一把手工程，从用户思维出发，需要重塑销售的业务链条，打破原来的利益分配机制，不是一个新兴化部门就可以做到，需要集团牵头让全集团参与进来。但是实际落地过程中只有46%的企业是由负责人亲自推动数字化战略落地，部分企业负责人还停留在观望的阶段。

信息化部门目前是在数字化转型的落地过程中扮演非常关键角色，从数据调研显示看出，35%的集团由部门主导，已经成立专署的团队，15%的经销商集团成立独立的数字化的子公司，反映出未来数字化转型组织建设的新思路和新方法。专业的数字化人才的欠缺也是经销商集团困扰推进数字化转型的关键挑战之一，集中反映在专业的数字化项目管理，客户运营，市场运营等方面的人才比较欠缺。

既然缺乏人才就想办法培养，调研发现数字化能力是在于关键思维和方法论的借鉴，针对需求显示，企业迫切需要引入数据构架、数据意识与文化、团队培养等培训指导。

从数字化的技术情况看。目前有3%的企业只有OA比较少量的业务系统，大部分的经销商的基础信息化建设尚未完成，只有10%的企业能做到信息互通。39%的企业完成业财一体化，近30%的企业搭建业务中台，整体还有很多工作需要落实。经销商具备的基础信息化的结构来看，更多还是聚焦在ERP的服务内部的运营管理系统，不到20%的集团具备发展完善的用户数据平台和面向市场的社交化用户互动平台。

还有14%的集团具备完整的信息化自主研发的能力，这样的集团在数字化转型过程中，还是有比较明显的优势。

报告显示，在内部业务效率提升方面主要集中在支付方面。这是在SaaS平台的选择，目前对SaaS平台的选择比较分散，对于SaaS的建设在不断提升中，从原来边缘化的业务，现在逐渐渗透到一些核心的业务领域。云端的SaaS是未来企业数字化转型比较重要的方向和趋势，但是也为数字化打通，数据交付带来一定的难度和挑战。

以往的经销商信息化系统主要是解决内部的业务信息化管理问题，阶段性的完成信息化建设，之后就各个系统各自为政，在数字化转型的今天要求企业不缺乏基础信息化建设的能力，而是缺乏站在整体全局观看数字化建设的规划和能力。

经销商近五年数字化转型投入。整体来看百强经销商集团近五年平均的数字化转型投入金额是100万到500万，接近三分之一的经销商集团年投入不足300万，目前大概是千份之一左右，整体偏低。

按照集团的收入规模做一个划分，按照集团规模做一个对比，收益是百亿以上的集团，年投入是100-500万之间，这个量级比较集中，500万以上占到30%，再看看4S单店，平均的金额投入是30万以内，10万以下超过了三份之一。在收入规模下的经销商集团的平均投入其实不太均衡，个体差异比较大。

再分析销售额从10亿到100亿规模的经销商集团量级。年投入500万以上只有12%，一半的集团年投入都是100-500万之间，单店的投入金额是10-30万，10万投入占三份之一。投入产出第五，数字化绩效的情况，这次调研显示，认为总销售额明显增长，市场份额明显增长的集团只占到10%，加速拓宽企业的边界，提升行业的影响力占到20%左右。效果提升最明显还是在客户响应速度方面，客户响应速度明显提升超过30%，但是也可以看到客户的响应能力虽然提升了，但是没有真正转化为销售收入，这一点需要重点思考。还有客户转化率的问题。

数字化绩效的情况分析。这次调研显示，认为总销售额明显增长，市场份额明显增长的集团只占到10%，加速拓宽企业的边界，提升行业的影响力占到20%左右。效果提升最明显还是在客户响应速度方面，客户响应速度明显提升超过30%，但是也可以看到客户的响应能力虽然提升了，但是没有真正转化为销售收入。

对于数字化运营方面的改善效果。数字化运营对于企业沟通、决策的提升，内部的协作，还有整体业务流程的规划、客户体验的提升、风控能力提升几个方面都有明显的改善。但是运营成本目前来看，调研显示，成本没有明显的下降，运营成本还是有极大的优化空间。如果用1-5分来打分的话，来评价整个团队对数据的利用效果，1分最低，5分最高，结果显示最数据的利用仅限于日常的层面，对于行业的机会和战略的支撑方面还是比较薄弱。

通过以上调研报告发布，可以看出经销商集团数字化转型的核心是用户思维，再加上高层的重视，人才的配备，资金投入三要素。

 北京——2021年11月23日 亚马逊云科技宣布，全球最大的体育品牌之一阿迪达斯选择亚马逊云科技作为其SAP工作负载的首选云供应商，将其SAP环境迁移到亚马逊云科技，并构建现代化的SAP S/4HANA平台。在亚马逊云上运行关键业务的SAP工作负载，将使阿迪达斯能够将价值链上的核心业务流程数字化来提供更好的顾客体验，从而成为更加数据驱动型企业，并支持直达消费者等新型业务模式。

阿迪达斯通过SAP ERP系统的现代化，奠定了连接全球运营数据所需的技术基础。基于云的全新系统将使SAP环境与亚马逊云科技的能力（如机器学习和分析）相结合，支持阿迪达斯全球各地的门店优化供应链、库存和销售运营管理。通过创建基于云的消费者体验，阿迪达斯可以为消费者提供个性化的折扣，提前获知新品和联名款的信息，提升消费者服务的优先级，以及个性化体验和优惠的能力。

亚马逊云科技拥有构建SAP系统的丰富经验，使阿迪达斯能够将SAP S/4HANA环境与亚马逊科技的各项技术紧密结合，实现高级分析能力、数据科学和企业报表功能。通过在亚马逊云科技上建立基于云的数据湖，阿迪达斯将更了解公司内部和面向消费者的业务运营，提供新的业务和消费者洞察。亚马逊云科技的Amazon SageMaker机器学习服务可以帮助开发人员和数据科学家在云端和边缘快速构建、训练和部署机器学习模型，通过应用机器学习能力，阿迪达斯的数据科学家可以预测产品的季节性需求，确保在特定的仓库或零售店，在恰当的时间提供适合的产品，从而提高客户满意度。Amazon SageMaker还可以应用于销售数据，使阿迪达斯能够提供个性化的产品和适合的产品推荐。这种能力将帮助阿迪达斯电子商务网站匹配个人消费者的风格偏好，并提供更加个性化的体验，增加品牌忠诚度。

利用亚马逊云科技的高性能计算，阿迪达斯位于世界各地的设计团队能够同时运行复杂的工作负载，实现大规模现代化3D设计能力。同时亚马逊云科技使运动品牌能够创建“数字孪生”，即产品系列的虚拟镜像。这些能力都将加快设计和创作过程，降低成本，并允许与消费者和设计师进行更多的交互。总的来说，在设计过程中融入这些技术，将使运动服装和鞋子的设计更加快速，使设计师能够在创意早期及时纳入消费者的反馈。

此外，亚马逊云科技可持续发展计划将帮助阿迪达斯减少使用云存储时的环境影响。亚马逊云科技可持续发展解决方案架构师是可持续基础设施和软件设计方面的资深顾问，他们将评估当前和未来的云架构，并确定哪些技术决策将支持阿迪达斯的整体可持续发展目标。

阿迪达斯技术赋能部门高级副总裁Markus Rautert表示：”我们希望推动所有业务的创新，包括从如何设计产品到如何与消费者互动。通过转向云计算基础设施，我们获得了在需求高峰期应对季节性业务所需的可扩展性和弹性，并能够支持电子商务业务在未来几年的增长。在亚马逊云科技上部署SAP环境不仅仅是为了更新技术，更是为了业务创新，利用亚马逊云科技广泛的云服务来创造效率，使我们更接近消费者。”

亚马逊云科技全球商业销售副总裁Greg Pearson表示：”我们看到消费品公司运行基础设施的方式正在发生根本性变化。 阿迪达斯和数千家企业一样，选择了在亚马逊云上运行SAP，利用亚马逊云科技可靠和可扩展的全球基础设施，以及无与伦比的SAP经验来提供关键洞察，推动创新，并支持新产品和服务的创建。我们期待着与阿迪达斯在SAP和数字化转型战略方面合作，这将有助于加快推出新的基于云的客户体验，如移动应用、定制购物和个性化优惠，继续深化消费者关系。”

凭借在运行SAP工作负载方面无可比拟的经验，亚马逊云科技帮助客户从关键任务的SAP平台中获得超高性能和价值。在亚马逊云科技上运行SAP，使客户有能力和信心安全地运营业务，利用超级可靠和可扩展的基础设施、极其广泛的云服务组合，以及非常巨大的技术合作伙伴社区帮助实现SAP上云迁移和系统现代化。

我国高度重视数字经济发展，大力推动数字化转型。十九届五中全会中提出，加快发展现代产业体系，推动经济体系优化升级。推进产业基础高级化、产业链现代化，提高经济质量效益和核心竞争力。要提升产业链供应链现代化水平，发展战略性庄闲游戏在哪 ，加快发展现代服务业，统筹推进基础设施建设，加快建设交通强国，推进能源革命，加快数字化发展。

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今年世界标准日的主题突出了在可持续发展目标中代表人类和地球、和平与繁荣的共同愿景。众所周知，可持续发展的任何目标都需要行动，但实现这一目标需要共同的努力，而国际标准为我们提供了切实可行的解决办法。

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根据《白皮书》，中国支付清算协会金融科技专委会在去年11月-12月开展了“支付产业数字化转型发展问卷调查报告”，收到来自银行、非银支付机构、清算组织在内的243家机构的有效问卷。

调查显示，多数机构对数字化转型发展较为重视，不过支付产业数字化发展目前尚处于起步阶段，56.6%的机构还没有制定相关发展规划，只有27.9%的机构制定了时间表和路线图并开展实践。由单位内部相关部门孵化发展相关业务是多数受访机构数字化转型发展的主要方式，占比50.8％，其他依次是与外部机构合作发展相关业务、通过集团内兄弟公司或子公司合作开展业务。

63.5%的机构利用数字化技术开展的主要实践，是优化技术架构体系，完善支付结算系统；其他依次是利用数字化技术完善风险监控模型，监测可疑交易以及利用生物识别等技术提升身份认证的准确性和便捷度等。

从技术类别来看，大数据和云计算技术发展应用相对成熟，分别有76.6％和70.9％的机构开展了大数据和云计算规划和实践，人工智能和庄闲网络娱乐平台进入 次之，物联网和5G应用进展较慢。

不同机构类别中，商业银行主要利用生物识别等技术，在提升身份认证的准确性和便捷度方面开展了应用实践，占比79.7％；支付机构主要利用数字化技术优化技术架构体系，完善支付结算系统，占比55.4％。

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本报告以政府侧和企业侧需求为导向，以”如何推进制造业数字化转 型”问题为出发点，聚焦数字化转型的概念、维度、原则、实践、标准、 抓手等方面，给出制造业数字化转型的基本方法论。回答制造业数字化转 型“是什么”、“转什么”、“怎么转”、“转到哪”、“用何转”、“抓什么”等 问题。

第一章 概念综述。简要介绍了数字化转型的发展背景、对转型的认 识，回答制造业数字化转型“是什么”的问题。本章面向的主要读者为 推动制造业数字化转型的各级政府、工业和信息化主管部门以及制造业 企业。

第二章 转型维度。聚焦到企业层面数字化转型，从业务模式、技术 范式、组织方式、文化意识四个维度重点分析了转型的具体内容，给出了 “业务为基、技术为翼、组织为骨、文化为魂”的制造业数字化转型体系， 回答企业转型”转什么”的问题。面向的主要读者为制造业企业及从事数 字化转型的研究人员。

第三章 转型原则。给出了企业开展数字化转型自始至终需要坚持的 六项基本原则，回答企业转型”怎么转”的问题。面向的主要读者为制造业企业管理层及数字化转型实施人员。

第四章进阶实践。给出了企业践行数字化转型的四个类别，并结合 转型维度构建了制造业数字化转型的通用能力“海星”象限模型，给出了 进阶实践的目标、特征和能力要素。选取典型行业的转型案例，从痛点分 析、方法工具和转型成效方面论述了制造业数字化转型四个类别的建设实 践。回答企业转型”转到哪”的问题。面向的主要读者为制造业企业数字 化转型实施人员。

第五章 标准引领。以”数据驱动、工具转化、流程再造、决策变革、 生态重构、持续改进”的制造业数字化转型标准化路线为指引，在已开展 标准化工作、标准化需求的基础上形成标准框架，提出了引导和规范企业 数字化转型的重点标准方向。回答企业转型”用何转”的问题。面向的主 要读者为制造业数字化转型领域相关标准研究人员。

第六章 转型落地。按照“企业主体、因地制宜、以评促建、分类支 持”的原则，从地方政府推动制造业数字化转型的视角，给出转型落地的 主要工作抓手。回答政府推进制造业数字化转型“抓什么”的问题。面向 的主要读者为各级政府及工业和信息化主管部门。

我们深知，数字化转型没有标准答案，对数字化转型的理解也因人而 异，具体到某个行业、某个企业而言，其数字化转型的方式方法、模式路 线、重点难点也不尽相同。本报告的研究旨在从宏观层面给出一个较为通 识的转型路线，具体到特定行业领域还需制定差异化的转型路线图。希望 通过本报告的发布能够使更多的企业、专家了解我们的研究，共同为我国 制造业数字化转型发展贡献力量。

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据介绍，这份《白皮书》聚焦前沿领域，建议中德应共同把握制造业未来发展脉搏，推动新一代信息技术在制造业领域的融合应用。长期以来，中德两国政府一直致力于提升制造业的智能化水平，并以智能制造为核心展开全面合作。

随着相关政策的不断变革，数字科技的快速创新发展，智能制造场景也会日新月异，《白皮书》也将紧随行业发展，不断推陈出新，持续助力制造业数字化转型。

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本次发布会汇集了华南地区近150位来自金融、交通、能源、互联网、制造业等行业代表，南方航空信息中心电商研发部副经理方嘉鑫、方圆集团数字化管理中心运维总监郑明武作为客户代表现场分享了博睿数据“数据链DNA”在行业中的实际应用案例。

　　博睿数据战略升级发布会广州站现场

　　满足用户体验高要求，需要有“温度”的技术

博睿数据服务可达的“数据链DNA”，不仅帮助企业客户应对新时代对应用可用性、用户体验的高要求，也在稳定可靠和灵捷快速之间取得相对平衡，从而加快数字化转型。

南方航空信息中心电商研发部副经理方嘉鑫表示，“打造旅客美好出行体验，既要有丰富的业务内涵，还需要有温度的技术。”

　　南方航空信息中心电商研发部副经理方嘉鑫

　　方圆集团数字化管理中心运维总监郑明武指出，“IT智能运维赋能地产行业新拐点、新机遇，推动产业革新和升级。”

　　方圆集团数字化管理中心运维总监郑明武

　　“数据链DNA”打通从代码到用户全路径的创新理念

“数据链DNA”是国内首倡的，打通从代码到用户全路径的创新理念。基于博睿数据已有的产品跟技术再升级，提出的创新型组合，也是博睿数据的优势所在。

博睿数据COO吴静涛在阐述数据链DNA时表示，“通过数据链DNA，来真正实现应用可用到服务可达的过度，建立以用户为中心的服务可达能力的监控和评估体系，提升自动化运维能力，全面提高用户体验，加快数字化转型。”

　　博睿数据COO吴静涛

　　“数据链DNA”中的“DNA”为支撑这一理念的多种技术和产品的集合，包含了：DEM——用户数字体验管理，包含客户端App体验监控、浏览器体验监控、小程序体验监控、浏览器拨测和手机拨测等一系列技术。

博睿数据资深技术总监常旭表示，“相较以往以应用为中心的运维理念，服务可达，体验为先实际上是以客户为中心，让企业运维人员走出数据中心，站在客户的视角实现全数据链的性能和服务品质的运营，真正达到‘急客户之所急’的服务品质。”

　　博睿数据资深技术总监常旭

　　NPM：网络性能监测和诊断，通过网络嗅探、BigIP大数据引擎、Nginx Telemetry等技术，从业务、应用、系统、网络、硬件几个维度分析诊断，实现网络传输的路径发现，异常发现，故障发现。

博睿数据架构师徐驰指出，“NPM作为代码到用户全数据链的神经中枢，是实现DEM用户侧与APM应用侧数据的关联与打通的关键，通过ML与AI赋能异常检测与根因诊断，保障云时代业务通讯的可靠性及连续性。”

　　博睿数据架构师徐驰

　　APM：应用性能管理，通过字节码注入和微服务探针，无需应用代码变更即可实现对代码运行效率、SQL调用效率、PaaS API调用逻辑追踪，以及微服务的性能监控。

博睿数据技术总监吴亚昆说，“强大的调用链追踪能力、完善的性能数据运营能力、详细的日志记录能力将是支撑以服务可达为目标的重要基石。”

　　博睿数据技术总监吴亚昆

　　一体化运维平台最大化IT运维管理效率

智能运维绝不仅局限于技术或产品，更是一种理念和策略。智能运维当以数据为基础，以监控为预警，以自动化为导向，以流程为管理，以算法为支撑，以可视化为辅助。博睿数据一体化智能运维平台为门户及现有场景的运维管理工具和管理体系，赋予了统一数据管控能力和智能化数据分析能力，全面提升运维管理效率。

博睿数据产品总监魏春兵表示，“博睿数据一体化智能运维平台，以CMDB为核心构建运维场景自闭环，涵盖综合监控、运维流程、运维自动化、数据智能分析等功能，能够让用户轻松构建一体化智能运维体系。”

　　博睿数据产品总监魏春兵

　　一体化数据中台赋能企业数字化转型

在企业数字化转型的浪潮中，精细化运营愈发被关注。其中，运维部门维护系统健康状态，保障企业服务的稳定性，提供强有力的运营支撑是重中之重。建立一体化的数据中台，提供可视化、灵活易用的方式，满足业务部门敏态业务的需求，是众多企业数字化转型的当务之急。

博睿数据DataView就是解决企业面临的如上挑战，专门打造的运维数据中台建设方案。博睿数据架构师张冲指出，“通过对多源数据的融合打通，实现代码到用户的全数据链分析，最终全面释放数据价值。”

　　博睿数据架构师张冲

　　博睿数据2021年战略升级发布巡展——广州站的圆满成功，标志着博睿数据服务可达的“数据链DNA”理念的又一次升华，进一步提升了博睿数据在APM市场的技术和行业领导力，从而助力企业在未来的数字经济浪潮中不断提升用户体验，成为企业增强市场竞争力的新引擎。