作为一个创业者，我跟收购这个话题有着说不清道不明的复杂关系。起初，我不认为战略性退出是伟大公司之中的一个组成部分。
首先，一些企业家会经常收到媒体、社会、同行以及他们的投资人提出的收购意向（如果有投资人的话）。这样一来，他们会认为把他们的产业卖掉是自己事业成功的最终表现。我曾经见过这样的一个获利颇丰的企业却卖了出去。我对此拥有自己更清晰的看法。另一方面，我非常赞赏那些为了企业的存活去不断去做各种努力的人。
我并不能保证我的公司只成功不失败。但是，我有一个相当精通风险投资的朋友这样跟我说：“Jason，如果你决定不接受这个报价的话，你就不是单纯地想得到一个更好的报价，而是你根本就不准备卖掉这个公司。这意味着无论业务是好还是坏，你都决定继续埋头苦干。”
换句话说，卖掉一个成功的企业，就是否定一个不断进化和革新的过程。
投资者喜欢问企业者这样一个问题：“你制定退出战略了么？” 投资者们希望的是他们给了你钱，你能知道如何让他们收到回报，而不是把他们的钱打水漂。（把退出战略加在你的商业计划上吧！）
在我创办 ShipCompliant 的时候，这个问题的答案就不再让我困扰了。我认为，“退出战略”的存在与一个伟大企业的基础条件相悖。
我相信我应该专注于建立一个伟大的企业文化或客户群，盈利性强的（即可持续发展）以及耐力强的（能有一定的收益，损耗低，竞争力雄厚）的业务。如果我今天做出了商业计划只是为了日后可以进行出售的话，那么这会影响到我的短期决定，长此以往会对公司有着不可逆转的负面影响。比如，对当前的客户群进行加价，但是忽视用户需求。或者忽视新趋势的增长而只专注于从现有的顾客群体当中收取利益，再或者，也是最糟的一种情况——招人的标准仅仅放在“可以让企业发展得更快”上。
所以，我认为，如果企业家想要建立一个伟大的、可以盈利的公司，那么他们就不应该有这样一个“退出战略”。
但是我错了。
我把“退出战略”和“你会怎样卖掉你的公司”相混淆了。事实上，“退出战略”从某种层面上来说更多的是确定自己对公司未来期望的一个工具。我希望我未来十年，二十年，乃至三十年的生活是什么样子呢？我的企业如何才能更好地迎合我的愿望呢？我的战略能不能保证我全身而退？还是看着我辛苦经营的公司被数家公司控股呢？如果我对公司的掌控减少，我的股权能不能保持不变呢？我是不是应该从中抽取一部分钱，让我不用担心债务问题还能把一部分钱当成我孩子上大学的学费呢？仅仅是一个简单的“退出战略”就能够带来无限多的问题。
那时，我卖掉了我的公司，也远离了我曾经的事业，我给接管我的人提出了一个问题：“你希望你未来十年，二十年，乃至三十年的生活是什么样子呢？”并且请他们在不同的时间段记录自己的想法。
过了12年，我和我的团队创办了ShipCompliant这样一个伟大的、能盈利且历久弥新的公司。看，我一直能收到想要收购我公司的邀约，而且金额双方都很满意。这使我开始重新考虑这个问题。
我没有指定我的“退出战略”，也没有把它写下来，我发现我自己对这些收购邀约的反应，反映出了我保持我对现有业务的长期看法。我不断扪心自问：“谁才是我最好的合作伙伴？” “什么才是正确的？” “在收购过程中，我怎么保证公司不停转？” 这些问题真的非常重要。一旦我接受了某个邀约，我会想：“我想要什么？” “这能不能满足我和我家人的需要？” “我接下来要做什么？” “对于我个人来说，什么才是最重要的？” 慢慢的，这些问题变得让人头疼。
或者，假设我清楚我想要什么，以及我的公司如何迎合我心中的想法，那么这将会是一个很简单的决定，那就是是否对收购方提出的条件进行二次协商。
我对自己的建议是：制定一个自己的“退出战略”。一、思考并找到你长期的个人发展目标；二、每年对自己的企业审查一次，看看它是否朝满足自己愿望的方向发展。知道你在卖出企业之后，自己要做什么，才是保证全身而退的先决条件。
翻译来源：虫洞翻翻 译者ID：南骧
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